从拿地到开盘6个月的实操.docVIP

 二原因：3个原因导致开工慢 针对“拿地-开工”周期过长的房地产企业，设计条件不足，设计决策反复是制约项目开工的主要瓶颈。设计主要受3个方面的制约：第一，能否具备设计条件，这主要取决于前端市场定位是否前后一致，定位准确，如果定位反复则往往造成设计反复；第二，设计决策本身是否高效，周期可控；第三，报批报建能否与设计同步，顺利通过。接下来我们针对这三方面详细展开分析： 1.设计前提缺失 （1) 拓展、营销、设计部门协同效率低，造成项目产品定位反复 首先，横向发展部与营销部工作缺乏衔接，重复工作，拉长周期。很多房企是前期拓展时发展部做过一轮项目产品定位与投资分析，之后营销部又做一轮定位，而且营销部还是等发展部做完之后再做，导致工作重复。 其次，纵向集团职能部门与项目工作接触不良，相互脱钩。在方案阶段，集团职能部门与项目的配合不足，比如项目认为定位、方案是集团的事情，但集团由于设计能力不足、人员不够，对项目设计进度重视不够。 再次，集团一体化管理，导致各单元间配合程度低。有些全产业链开发集团，下属有总包单位、监理、造价、外资设计院等房地产配套的子公司，这些子公司除了承接集团及二级公司的项目外，还在社会上承接项目，在这样的一体化管理模式下，业主方与总包、设计院、装修之间经常有利益纠纷，一旦出现利益纠纷就很麻烦了，光协调起来可能都要3、4个月，坑爹。 （2）市场调研能力不足，决策依据不充分 第一，拍脑袋定位，缺乏客观分析。企业缺乏自身的市场分析模型，往往因为后期定位调整等导致项目开发进度受到影响。 第二，缺乏对外部单位市场调研结果的能力判断。很多中小房企都会委托外部策划机构做定位，但是自己专业水平也就这样，很难对策划机构提要求或者对其成果准确评价，经常出现“重概念轻调研缺逻辑”的情况。 第三，项目产品定位工作标准没有固化，决策信息不明确，公司上下对成果无法达成共识，决策反复。很多企业定位主要决策人为老板，一方面，由于专业部门工作质量问题，导致老板难决策；另一方面，存在老板一言堂现象，老板说不行，那就重新再来，太任性。 2.设计周期过长 （1）设计单位选择时间过长 对于很多房企来说，并没有与相关设计单位建立长期合作关系，导致前期设计单位招标进度浪费较长时间。 （2）拿地成功率低，设计前置增加无效成本 设计前置是快速开工的一个重要手段，但需要前期投入较大成本。比如你要保证拿地后快速开工，那么在前期强排方案就需要到方案阶段，但一旦拿地不成功，这个设计成本也就万科、碧桂园这些土豪公司能担起了。所以现在很多企业都谈设计前置，但都做得浅，一般只会做完土地信息调研和项目初步定位。 （3）设计阶段评审机制不完善，设计频繁修改 对于设计方案评审，频率比较高的问题是受高层受老板影响较大。有些企业方案设计成果出来后最终是由老板拍板决定，在这个过程中老板会对方案设计成果始终不满意，老板满意了但报规又被否了，来回反复较多，大大耽误周期。 （4）产品标准化程度不足，难以满足市场变化的需求 对于百亿军团而言，标准动作已有成熟体系和标准，影响设计周期的主要因素是标准化产品整体不够完善，产品的更新速度不够快，同时政策对设计的影响变化较大，导致标准化产品和市场脱节，影响到标准化产品的使用。 3.资源整合能力不足，报批报建与设计配合不同步 对于房企来说，资源整合能力不足，关键信息和指标数据的掌握和协调能力不足，影响设计出图与报批报建。 三建议：初期控设计周期，后期抓产品标准化 对于大部分管理基础薄弱的房企而言，设计前置成本太高，难以具备条件，同时产品标准化由于地块条件、管理基础也难以实施，因此，比较现实的路径是重点解决设计单位选择周期长、高层决策反复以及报建与设计脱节问题，而对于基础较好，管理水平比较好的房企而言，设计前置和产品标准化可作为发力点。 1.高层统筹与联合办公机制串联起各部门 从标杆企业经验来看，为解决前期营销、发展和设计等部门工作脱节或者重复工作问题，建立前期工作小组来推进是有效方式之一。为此，需要明确工作职责和工作机制，具体而言： （1）工作职责：由公司拓展或营销口高层亲自挂帅统筹前期工作，担任组长、各部门负责人及项目专业人员作为成员，主要职责是统筹前期工作，深入研究市场，精准策划，优化项目设计。 （2）工作机制：一是实施周例会工作制，每周定期汇总具体内容进行研讨，议定解决策略并遵照执行，重要节点召开专题会；二是联合办公机制：必要时组成跨部门小组联合办公；三是考核机制：对分管领导考核里程碑节点，对参与部门考核主责总控计划节点。 2.加强客户需求研究，管好外部市调单位 前期市场调研要对外部单位进行有效管理。比如万科对前期定位，一方面会提供自身分析模板和模型，要求合作单位按照这样的套路展开定位研究，另一方面对成果强调要基于调研和分析，有严谨的推理，不追求概念上