向现代营销要效益——像大企业一样思考像小企业一样行动.ppt

红星美凯龙市场优势分析 定位优势——市场化经营商场化管理 规模优势——110家连锁店布局市场 成本优势——自建卖场极具竞争弹性 红星美凯龙综合优势明显优于行业对手 最具潜力利用领先战略成为全国性品牌 全国性标杆 区域性标杆杆 形成定位势能，落差打压对手 红星美凯龙的品牌定位导出 红星美凯龙 国际家居连锁 品牌定位：中国家居领袖 案例二 华为 15万华为人，像狼群一样孤独地行走在世界100多个国家的每个角落 他们高举中国华为大旗，分布全球各地的每个华为小组坚忍地独立作战，书写了中国企业迄今最大的商业奇迹之一 华为在2012年已经超越了世界巨头思科，2012年销售额400亿美元，今年约500亿美元 是什么样的营销思想和模式造就了这个企业？ 20年前任正非如何评价自己？ “方正：有技术，没管理” “联想：有管理，没技术” “华为：没技术，没管理” 他们是这样造就华为的 基本思想：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗” 基本手段：“以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则” 基本模式：股份合伙制，将所有业务单元变成由竞争驱动的营销单元 任正非本人目前持股1.42% 人感知自己渺小 行为才可能伟大 任正非：“也许我无能才如此放权，使各路诸侯的聪明才智的发挥，成就了华为”。 企业不能顺应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败和没落是必然的。 “以客户为中心”的服务文化 华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。 面向客户是基础，面向未来是方向。如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就会沉沦和落后。 关注客户而非其它 我们和客户的关系是生死相依的关系。 机会不是公司给的，而是客户给的。 要想成功就不要过多的关注自己，而是要长期关注客户利益的最大化，要千方百计的做到这一点。 目标与路径 成功者目标不变，路径常变；平庸者目标总变，方法不变。 竞争与对手 战胜对手的唯一方式是你必须比对手更像对手，同时又必须拥有对手无法复制的基因。 我们没有敌人，我们只有对手。 明智的企业家从不诅咒对手，相反还感激他们，因为对手使我们清醒，对手让我们反省自己，对手推动我们进步。 没有什么能阻挡我们的前进，唯有内部的僵化 理解行业的营销本质 构建集团的商业模式 划分多个独立营销单元 竞争驱动所有业务板块 向现代营销要效益 中远是我尊敬的企业，某种程度上她是中国的世界名片，她对国家经济的贡献不是一般意义上的企业可以比拟的，国家和民众对中远的敬重和期待是无与伦比的。 我坚信在马总的带领下，在中远所有员工的努力下，一定能取得更大的成就！ 成功取决于: 所站的高度 所朝的方向 智慧+勇气 智慧——从更高高度看到机会的能力 行业的巨大的现实机会在哪里？ 到一定高度后你几乎没有对手！ 勇气——从恰当角度抓住机会的能力 只要你有突破的勇气，成功概率超过想象 找到切入本质的最佳角度 邓小平的伟大，在于和13亿人斗，成功地用市场经济的方法驱动了13亿人，使他们从“等靠要”的思维转化为自食其力 企业家的杰出，首先在于是否能够有效驱动企业所有员工 领导人的引领与驱动两大任务 变革与成长 企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化是成长的腐蚀剂。 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。 尽管永动机是海市蜃楼，但领袖们却必须像永动机一样永不疲倦，带领整个组织跟惰性做斗争。 创新与均衡 创新意味着破坏，变革将伴随着动荡，所以控制创新与秩序的均衡，拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的难点。 对于组织来说，最大的危机不是来自于企业的外部竞争，而是内耗懈怠及疲劳僵化。 没有什么比让组织机制保持活力更为重要的。 开放才能真正创新 一个国家的平台都可以开放，一个企业不对外开放行吗？ 所谓开放，就是要更多的跟别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的审视自我。 植物，首先要扎根，根不能随便移动，但是枝叶要开放，只有枝叶开放才能壮大。 企业营销变革要更开放性、更勇敢性。 人类社会越来越开放，可不少年轻人或组织却越来越封闭 决定一个企业（或人）命运的力量取决于内部因素，还是外部因素？ 一个人，一个企业，一个国家，成功还是失败，繁荣还是垮掉，完全取决于自己。 从高度上理解行业的营销本质，从整体上规划企业的营销战略，围绕客户需求，将所有的业务板块构建成独立的营销单元，用竞争的手段激活所有营销单元，所有的工作指向效率和利润。 营销的整合竞争 不整合不强大 一根指头打人对方没感觉，没准你还扭折了自己的手指，两根指头打人好点，但还是缺力度，那么三根指头、四根指头、五根指头一起打，握成一个拳头，怎么样，对方有感觉了吧! 团队整合 你不能靠优秀的人才取胜，你必须靠优秀的方法取胜