对徐工集团现状分析以及swot分析.pptVIP

* 徐工集团在企业中充分利用公司网站、宣传栏、《徐工报》、项目简报等手段加大“两化”融合的宣传力度，使两化融合理念深入人心，逐步改变了徐工人的思维方式，提升了徐工人的从业素质。在集团和分公司人力资源管理的“员工综合培训计划”中单列信息化培训计划。集团及各分子公司均建有培训设施，可以同时对150人进行在线培训，2009年已培训约4500人次。信息化人员在参与信息化项目之前都会到业务部门工作三个月，了解和领会实际业务；业务人员在信息化项目建设过程中，从前期的调研、选型、招标到后期的实施、维护，都积极主动参与，做到与信息化人员的相互融合。经过多年的努力，徐工集团探索出了一条信息化人才与业务管理人才相互融合，既信息化人才既可以成为IT专家，也可以调到业务部门担任重要职务，也有擅长IT技术管理人员充实到IT队伍中，形成良性互动。徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才，许多人先后走上了企业各关键部门领导岗位，成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量，既提高了信息化应用水平，又加速了管理创新与产品创新的步伐，形成人才队伍的“两化”融合，取得了很好的效果。 * 为实现从战略控股型向战略经营型转变，徐工集团从2008年开始实施“信息化整体提升工程”，由单一的管理信息化向业务信息化、车间信息化、产品智能化、销售与服务信息化等全方位强力推进，以“纵向集成、横向统一”为目标，建立了集团全价值链管理平台。纵向上延伸集团对下属企业的管理深度，以整合集团内部各个子分公司的资源，实现集约经营和资源优化配置，例如集团实现资金集中管控、图文档集中管控、大宗物资集中采购等；横向上提高研、产、供、销、服等企业核心业务一体化水平，统一规范业务流程，以188个业务流程为核心，建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系，提高经营效率和整体运营能力，实现由传统的直线职能式管理向业务流程式管理的转变，实现管理模式的可复制。 * * * 1、我们体会到，信息技术应用对企业各业务环节的全面覆盖是实现“两化”融合的基础，或早或晚都要做，缺少哪个环节都不是真正的融合；信息技术应用与企业各项业务的渗透和融合是“两化”融合的灵魂。王民董事长明确要求：信息化与业务应用不能是“两张皮”，不充分渗透融合难以发挥信息技术的作用；实现由混合物到化合物的转变，综合集成应用是实现“两化”融合效益突破性提升的关键，必须解决单项业务形成的“信息孤岛”，打破业务贯通和效益最大化的瓶颈性制约。 2、徐工集团一把手高度重视发挥“两化”融合对实现企业发展目标的重要作用，大力倡导企业信息化整体提升工程，各级领导也形成了对“两化”融合意义的高度共识。王民董事长亲自挂帅，每月开会调度信息化项目进度，大大提高了信息化在集团工作中的地位。各单位部门经理主动提出需求，当部门业务和企业发展遇到困难和问题时，自觉寻求用信息化手段解决；积极主动协调解决项目实施中遇到的问题，充当企业“两化”融合发动机。使得徐工集团在推进“两化”融合过程中遇到的阻力小，发展推进快。 3、用例子 4、对企业业务熟悉，与业务人员沟通顺畅，IT岗位与业务岗位的双向互动，人才队伍两化融合，保证信息化在徐工集团的渗透，因此，构建的信息系统能够更好地满足企业业务需求，在实现信息化与企业业务真正融合上发挥了重要作用 * - 信息系统建设的的战略，驱动力和目标效益 - 信息系统建设的架构，信息系统部署的路线图和优先级别 - 信息系统建设的流程，功能与数据要求 * （一）产品信息化和智能化 徐工将以“两化“融合为突破口，进一步完善设备远程诊断系统、工程机械群协同作业系统，提升产品自控智能化水平，提高设备软件能力，加大工程施工与测量等解决方案的研发投入，实现由工程机械产品提供商向工程机械方案提供商的转变，提高徐工高端产品在国际市场上的核心竞争力，树立中国高端工程机械产品的形象。 （二）工程机械行业性、专业化电子商务平台 徐工将依托现有的供应链管理系统和经销商管理系统，把上下游仅1800家合作伙伴紧密连接在一起，通过网上订单处理系统与银企直连系统，形成以徐工集团为核心的供、产、销为一体的工程机械行业性、专业化电子商务平台，构造价值链条竞争力。 （三）基于虚拟技术的电子化工厂的推广与应用 在徐工集团内部利用虚拟技术，推进标准化的电子化工厂，大力推广虚拟产品开发技术、虚拟装配、虚拟电子工厂规划、虚拟展厅、虚拟培训等技术，使设计师、用户能对虚拟样机、生产线、产品进行直观交互式互动，提高产品开发质量、缩短开发周期、降低开发成本，提高客户服务水平。 （四）基于物联网的服务平台建设 徐工将进一步整合提升集团呼叫中心，建设集成GPS、3G技术、徐工ERP系统、设备故障智能诊断系统、行业知识库、产品电子手册等应用的具有物联网性质的服务平台，为客户提高及时、高效的产品服务，