科技市场发展过程鸿沟理论.pptVIP

怎样选择“滩头阵地” 容易接近有雄厚财力的客户 有“非买不可”的理由 可行的“全方位产品” 已知的合作伙伴和盟友 有效的销售渠道 “全方位产品”的价格诱人 没有强大的竞争 和公司现有的定位没有冲突 有其他可以在此之后进入的市场 ＝决定性的成功因素 启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟 如果没有看到鸿沟，那么就会产生鸿沟危机 管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。 投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望 这时候采取过激的措施往往没有效果 无法达到典型的成功模式 收入 典型的对投资者的承诺 鸿沟 早期市场 主流市场 典型的成功模式 典型的实际结构 鸿沟危机 鸿 沟 龙卷风 主流市场 早期市场 保龄球道 完全同化 生命周期中的关键分叉点 跨越鸿沟 实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品 第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用 产品要能够解决关键程序上出现的一些问题 一定要能为业务程序上出现的问题提供一个完整的解决方案 会尝试产品的所有可能功能 会仔细参考自己领域内客户的推荐 重点发展”小众市场” 用直接销售的方式来突破适合自己的”小众市场” 在突破”小众市场”之后,用间接销售的方式这个”小众市场”占领 通常公司会有可观的利润,面临有限的竞争 着眼于”全产品”,而非单个”产品” 保龄球道 其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品 第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用 一定要有“全方位产品” 会依靠客户的推荐 继续重点发展”小众市场” 利用一个客户群体的推荐来吸引另一个（相关）群体中的客户 把在一个客户群体中的合作伙伴关系运用到另一个（相关）群体中去 投资改进”全产品”,而非单个”产品” 龙卷风 实用主义式的架构管理者随着大家一起采用 转换到新的架构 一定要设计各项技术（或其他）标准 依靠市场份额 大众推销和市场拓展占主导 提供流程化的。适用于所有客户的”全方位产品” 近似自动化的大批量分销 利润竞争 不断改进”产品” 实例：数码产品 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 龙卷风的影响 典型的收入分布 典型的利润分布 猴子克隆大猩猩的产品 黑猩猩推销和大猩猩不兼容的产品 “丛林法则” “大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标准 大猩猩的力量基础 “专有”但”公开”的架构 －“专有”意味着大猩猩可以控制标准的发展方向 －“公开”意味着价值链中的其他成员需要依赖大猩猩 高转换成本 －留住客户和合作伙伴 －把竞争对手挡在门外 形成三种力量的独特结合 对客户拥有供应商力量 对合作伙伴拥有供应商力量 对竞争对手拥有供应商力量 并不是每个市场领袖都是大猩猩 如果没有“龙卷风”就不可能有“大猩猩” 有可能只有“龙卷风”而没有“大猩猩” 这在没有人控制架构时发生 这些市场领袖是“国王” 国王 “龙卷风”中的市场领袖 没有“专有”的 架构 王子 “龙卷风”中的市场挑战者 可以直接攻击“国王” 奴隶 “龙卷风”中的跟随者 可以利用低价竟争 实例：电脑，打印机，手机 主流 利用已有的客户基础来推动“后期市场” 希望能提供更好的价值，不能出现混乱 两条路：大众化 或 特别化 已有客户的卖主享有竞争优势 客户相信经验，而不相信推荐 以大规模的用户定制化取胜 产品的核心功能要标准化,以降低成本,达到低价策略 产品的非核心功能要差异化,满足不同群体的需求,区别于竞争对手 高度客户化，大批量的分销 要注重终端用户的感受，而不是只注重产品 实例：手机，打印机，电脑，微处理器，电脑应用软件 技术生命周期和产品类别生命周期 婴儿 现金牛 懒狗 崛起的明星 产品类别生命周期 (销售) 技术采用生命周期 (第一次采用) 第二部分 创造一个战略 找到你在生命周期中的位置 关键不在你,而在”类别”! 龙卷风 主流市场 早期市场 保龄球道 完全同化 鸿 沟 市场开发的不同战略：怎么玩法？ 鸿 沟 大众化推销 ＋1推销法 “交易型”推销 “小众化”推销 鸿 沟 从产品到服务推销 市场开发战略的步骤 市场需求的来源 “全方位产品”的需要 其他因素合成的结果 和竞争有关 1，目标客户 2，“非买不可”的理由 3， “全方位产品” 4，合作伙伴和盟友 5，分销 6，定价 7，竞争 8，定位 9，下一个目标 资金来源 满足非买不可的理由 由全方位产品的整合复杂性决定 为了客户手里的钱 下一步 这张表在生命周期的任何一个阶段都能使用 只是有些细节不同 目标客户 “公司到公司”模型中最多可能出现六个角色