海尔管理创新人力资源部分.pptVIP

8月18日管理创新课题提要 SBU基因—创业、创新 创业—就是创世界名牌； 创新—就是创造有差异化的产品； 要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展； 创业就是不断革命、不断创新； 用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台 组 织 结 构 调 整 * 海尔集团2003年发展主题：速度 创新 SBU * 管理创新课题互动 （2003-08-18） 典型案例互动 15：00-15：30 第二阶段 人力资源开发创新 14：00-15：00 第一阶段 课程内容 时间分配 阶段 OEC 海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全球供应链资源 全球用户资源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的 开发支持流程（3R） 保证已有定单实施的 基础支持流程（3T） RD 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 海尔：人人要参赛 赛了还可赛 出人才机制--赛马不相马 传统：相马 海尔人力资源开发的基本理论 ——以人为本、能本管理 创造的动能＝ 致力于提高业绩的成果的员工人数 速度 能够实现成果和形成新倡议的速度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。 员工群众 X 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员SBU 用人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 一、企业战略是方向——三个阶段 5/18 计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展 到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12—— 提高积极性 提高效率 自我价值实现 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。 止动力是基础管理 上升力是创新 斜坡球体论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 二、观念创新是先导 斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想 源头(员工) 小河(用户) 大河(企业) 人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配 源头论 二、观念创新是导向 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 海尔人才开发创新观念 先造人才，再造名牌； 部下素质不高不是你的责任，