BBB组织结构改造方案的评估与建议.ppt

第*页 附件列表 附件一：BBB岗位描述设计 * Thank you! * 经济效益： SHARED SERVICE，因事设人，结构精简 运作效益： 扁平 * 如销售和生产合并为一个分支则对该总监来说生产只占据其精力或绩效的50%， 生产和销售将竞争同一个重点位置 * 从虚到实， 从目的到实施原则 * 从虚到实， 从目的到实施原则 * 1。PFIZER：VIGOR， 3M * 1。JIT PROVIDES SAME SIZE OF CHAIR IN ALL COUNTRY FOR THEIR BIG SIZE AMERICAN CLIENT（HP，MOTROLA）（SHANGHAI BAO SHAN FACTORY） 2。BANKING SERVICE MOVING TO INDIVIDUALIZED SERVICE WITH THE HELP OF INTERNET BANKING 3。BIG AND A FEW CLIENT 4。CONSULTING FIRM STRUC FLAT AND FLEXIABLE，ON PROJECT BASIS。HAS INDUSTRIAL EXPERT IN SAME COMPETENCY * * 生产结构相对垂直，管理/服务结构相对扁平 * 各管理层的授权明确，随机率小 CO1：products:150SKU，staff size:700+，annual sales:800MRMB; 150SKU/per salesman, 200type/per buyer CO2：30SKU, staff size:500+, 400mRMB * 三足鼎立才是稳定状况。CASH COW， STAR，DOG，PROBLEM * 高层职能的归属根据流程与核心能力而不是誰可以做 造成流程控制混乱 多头管理降低效率，决策周期长 基层有问题时，必须到高层才能裁决，无法横向解决或基层扯皮 * Such as JE process: GM-VGM-dept manager-supervisors Instead of : GM-Dept Manager VGM-supervisor， OR DEPT A -》DEPT B Example 2 Any process will not be executable unless There clear designation of who to initiate(提出） Who to review（审核） Who to approve（裁决/批准） * 考核标准不同、功能不同。 成本最优公司必须市场占有率大。 信息部门在财务部下：出报表 * 第*页 目录 组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构 对BBB组织结构的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件 第*页 该报告背景说明 BBB的５年规划的实施从目标理念到实际必须在运作的各个环节化虚为实变成可实施的计划、流程、政策, 以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在今后5年内如何为BBB实现其营运目标服务，不是对当前组织结构的否定 以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后的评估，而不是对细部岗位设置的调整 报告最后的建议结构是遵循公司高层着眼于国际化和发展之需要的原则，没有考虑能力的因素 组织结构的改造应逐步根据BBB自身的条件进行，必须考虑能力的因素，不宜一步到位 第*页 BBB目前的组织结构 第*页 对BBB目前组织结构的分析 高层组织架构不扁平，机构分支的设置没有反应企业的主要竞争能力分类。重要管理位置同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 各部门缺乏对本部门核心能力与作用的清晰定位， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多，中下层面对多头管理 车间岗位工作内容设计分类过细，后勤重复，导致的職責劃分分散，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主，缺乏预算机制 第*页 高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业主要竞争能力专业功能。管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，会影响了核心能力的发展 难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 人力与管理资源薄弱， 难以实现资源的合理应用与有效的分配，无法站在独立的角