项目管理知识体系核心精要实践.pptx

项目管理知识体系与实践;;;如何管好项目？;学习项目管理知识体系;;项目与项目管理基础;;;;;;干系人（Stakeholder）;项目实现其目标 ;;;;;;项目生命期与组织;;项目过程组;项目阶段的相互影响;;风险的影响;项目阶段的相互影响;;;技术文档;;;;一张笑脸 一笔好字 一套着装 一手麻将 一声问候 一顿好饭 一份歉意 一时忍让 一个贵人 一篇佳作;需要什么人力资源做;项目范围（需求）管理;;确定什么是项目之内的，什么是项目之外的。 做且只做范围内的事;;;;;;;需求文件描述各种单一的需??将如何满足与项目相关的业务需求。 —PMBOK? Guide 第四版;需求跟踪矩阵：连接需求与需求源的表格，以便跟踪； 把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来； 确保每一个需求都有商业价值； 确保需求文件批准的每项需求在项目结束时都实现； 为管理产品范围变更提供了框架。;;本月要完成人事审批模块开发。 本月，在公司已有开发框架基础上，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。 ;本月要完成人事审批模块开发。 本月，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。;;本月要完成人事审批模块开发。 本月，在公司已有开发框架基础上，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。如因客户需求确认延迟，需求发更等因素造成交付延迟，以评审通过的发更申请为准。;本月要完成人事审批模块开发。 本月30日前，在公司已有开发框架基础上，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。如因客户需求确认延迟，需求发更等因素造成交付延迟，以评审通过的发更申请为准。;项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 —PMBOK? Guide 第四版;;;;ID;;光电太 阳系统;财税库行横向联网系统的WBS;;;第一步 评估信息准确性，确认项目变更事实;项目时间（进度）管理;;排列活动顺序;紧前关系绘图法 节点表示工作，箭线表示关系； 网络图中，只能有一个起始节点和终止节点 网络图中不允许出现循环回路，不允许出现中断的线路 箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向 箭头仅表示优先次序，其长度与所连接的活动的持续时间无关;开始;;标准差;99%;;活动;序号;;活动;;;;用MS Project生成甘特图和网络图;监控项目进度最佳实践之5分钟站立会议;;项目质量管理;质量第一？？？;;质量管理—不好不坏;85%;;客户不懂？—差距是怎么产生的！;糟糕的评审会;糟糕的评审会;评审会常见问题;项目的质量评审;;双归零—过程有效性的重要工具;;;;质量问题的转化——散点图;核对表;南水北调工程与“刘昌禹”;项目团队（人力资源）建设;在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？;团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。;请您描述一下您心目中高效团队的特征。;高效团队特征;;;你自己该负的最终责任是怎么都无法转移给别人的——了解这一点，使自己成为一个真正负责任的人； 授权不能消除或减轻自己对被授权工作的Accountability——必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、时间、成本和质量； 不能把自己不想做的事授权给下级，不能把颁发奖励或实施惩戒的工作，授权给助手去做。;　;;;;项目团队的冲突与激励;何谓冲突？何谓冲突管理？; ;;对抗;;;;;;;项目团队的高效沟通;参与人口普查 履行公民责任 人口普查进万家 全面清点你我他 人口普查利万家 提供信息靠大家 妈妈，别忘了告诉普查员：我也是人口普查的对象;非语言;上帝是怎么期望的;;客户：我家有三个小孩，我须要一个能三个人用的秋千。它是由一绳子吊在我园子里的树上。 项目经理：秋千这东西太简单了，就是一块板子，两边用绳子吊起来，挂在树上的两个枝子上。 分析员：这个无知的项目经理，两个树枝上挂上秋千哪还能荡漾起来吗？除非是把树从中截断再支起来，这样就满足要求了。 程序员：两条绳，一块板，一棵大树，接在树的中段；太简单了，工序完成。 商业顾问：您的需求我们以完成，我