某公司经营计划与发展策略教材.ppt

虽然我们在北京寿险市场处于领先 地位，但来自友邦和国寿的竞争压 力需要我们重点关注！ 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作 创业说明会 新人培训津贴 (建议) 黄埔训练营 销售精英班 增员精英班 （重要的杠杆作用） 见习主任职级及待遇设置 (建议) 下调晋升 主任标准 (建议) 主任晋升 酒会运作 主任辅导技能 特训营 为新晋升主任和部经理的育成人、增部人发放特别育成津贴 (建议) 准经理培育计划 经理晋升 庆典的运作 组织人力 增长15% 关键行动计划 完成时间 责任人 具体描述 需求 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（1/10） 每周10场 业务发展部 培训部 营销部 创说会费用支持90万 1.创业说明会 针对目前北京市场增员困难的现状，通过举办高质量、有针对性的创说会吸引高素质人员加盟； 分公司、区、部建立增员功能组，用标准化的流程运作督促业务员增员活动量，养成良好的增员习惯；保持增员动作的长效运作、固化； 针对留存绩效较好的优异目标市场人群，召开特定的创业说明会如医生、教师、销售等职业。通过特定目标市场创说会的举办，更好的帮助业务员提高增员成功率，增强增员自信心； 加大对见习主任、增员精英班人员的增员支持力度，为此部分人员召开专场创说会； 每周营业区定期举办创业说明会，根据增员的情况调整说明会的频度，保证创业说明会的质量； 关键行动计划 完成时间 责任人 具体描述 需求 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（2/10） 2.设立新人培训津贴 （建议） 目前新人培训周期一般为三周，时间较长；北京市场上部分同业公司对新人培训阶段有财务补贴计划（大都会1000元、中意1000元、中宏1200元、华泰人寿3000元）； 设立新人培训津贴，具体标准为：新人持代理证上岗并与公司签订代理合同，上岗第一月发放签约津贴500元； 培训津贴旨在增强新人从业信心，从一定程度上给予新人财务支持；同时使LASS通过后的上岗率从30%提升至50%。 全年 营销部 基本法设立新人培训津贴415万 3.黄埔训练营 从05年2季度开始每月举办一个班次 培养绩优业务员，同时储备未来的营销队伍主管，培养一批组织发展愿意强的业务员； 严格面试筛选参训人员； 培训分三个阶段：岗前培训、衔接训练、转正培训； 所有阶段实行半封闭式培训，强化知识学习与市场实践相结合，合并培训时间3个月； 6月份开始进行黄埔训练营的试点班； 运作成果目标值：3个月转正率≥ 75%；人均FYP ≥5000元 对毕业学员进行追踪，总结建议及经验。 培训部 关键行动计划 完成时间 责任人 具体描述 4.销售精英班 需求 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（3/10） 运作目的：针对已转正人员进行半封闭式训练，提升销售业绩，并启动增员，使销售精英班成为增员精英班的摇篮 运作目标：月均FYP≥1万元 月均活动率100% 三个月增员2人 运作思路：以培训、训练为操作主体，以班级文化建设、团队氛围营造为辅助；与分公司营销动作密切结合；以推动业绩及增员为最终目的 运作模式：以营销培训部为运作示范单位，以业务发展部或有条件的营业区为推广单位，按虚拟营业部运作为操作模式，进行运作 追踪支持：明确责任主体及责任人；建立追踪数据报表；明确追踪频次 每季度 培训部 业务发展部 费用支持 分公司以季度为单位举办销售精英班； 1.5万元/班*4个班*4个季度=24万元 关键行动计划 完成时间 责任人 具体描述 5.增员精英班 需求 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（4/10） 通过增员精英班运作，培训具备组织发展意愿、有一定发展潜力的见习主任；为分公司主任的储备不间断输送人才； 以营业区为单位，严格选择本区参加销售精英班、有增员记录并有晋升意愿的人员纳入增员精英班 培训周期为一个月，采用半封闭式，主要进行设立阶段增员目标、增员和辅导技能等课程的培训、演练及实践 帮助增员精英班学员规划晋升目标 定期开展增员精英班学员的回炉培训，形成未来主任的潜力层 由营销部指派专人负责后续追踪、评估，同时提出改善建议 营业区建立相应的追踪机制； 入班人群为销售精英班培养出的业务员。 全年 培训部 营销部 营业区 费用支持 关键行动计划 完成时间 责任人 具体描述 需求 2006年组织人力发展关键行动计划——晋升文化的培育运作（5/10） 6.见习主任职级的设立及待遇 为分公司建立主任晋升的强大梯队，保证主任晋升数量，从而带动增员、组织架构的良性扩张； 设立见习主任职级，其进入条件为： 1.正式业务员职级 2.上一考核期个人月均FYC