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格兰仕公司战略分析 格兰仕概况 格兰仕集团是一家定位于百年企业 世界品牌的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 公司宗旨——努力，让顾客感动 经营哲学——伟大，在于创造 定位——全球名牌家电生产制造中心 格兰仕发展历程 1992年，改名格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 直至2008年，格兰仕已经连续十一年蝉联微波炉产销量冠军，占据全球50%以上的市场资源额。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家后搞纺织，成为镇办的制品厂，当年实现销售收入46.81万元。 格兰仕集团swot分析 优势（strengths) 劣势（weakness) 机会（opportunity） 威胁（threats） 优势（strengths) 1.采用成本领先战略 2.产品价格低 3.“薄利多销”的营销策略 4.品牌和声誉在国内受到认可 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。 劣势（weakness) 1.无差别的产品服务 2.“价格战”使利润率过低 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 4.广告等媒体宣传力度较小 机会（opportunity） 1.OEM向ODM的转化的完成 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展 3.作为民族企业，国家予以扶持 威胁（threats） 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市场占有率下降等威胁 格兰仕波特五力模型分析 供应商 潜在的新进入者 购买者 替代品的威胁 产业内现有的竞争 1.潜在进入者的威胁 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引，不断增加的新进入者会使产业竞争更加激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量投资，限制了新进入者瓜分市场份额 2.替代品的威胁 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之科技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。格兰仕在采取“价格战”吸引用户的同时不仅要要保证产品的质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需求。 家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。因此格兰仕应提高安装质量以及售后服务，给用户的最满意的服务。 3.供应商的威胁 格兰仕由最初的OEM生产商到后来的ODM生产商。格兰仕通过模仿、自主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了设备供应商的威胁。 4.购买者的威胁 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较大。 5.现有企业的竞争 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格力等知名品牌，增大了竞争力。 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商品是同质的，购买者通常是货比三家再做决定。因此使竞争进一步加大。 战略选择 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。 纵向一体化 从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。85年产值超亿元，后期实施收缩战略，进行战略转型。 羽绒服 稳定战略 立足于国内市场单一生产微波炉。 “把所有鸡蛋都放进微波炉里” 上百种微波炉品种，是全世界最大的微波炉生产基地，占有全球市场近35%，中国市场70% 微波炉 横向一体化战略 兼并和收购家电制造企业来扩大生产规模。 公司层战略 发展战略——战略联盟 与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，实现规模经济，摆脱反倾销、反垄断等经营风险。 稳定战略 微波炉 相关多元化战略 1.学习微波炉成功的经验，在空调其他行业继续采用专业化规模化 2.在微波炉市场已经打造出品牌，进入新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情况下，找到新的增长点 空调、小家电等 公司层战略 相关多元化战略 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已处世界领先水，产能达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：