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平衡计分卡表格操作法 想到写这篇文章，是由于同事间交谈时，说到推行平衡计分卡这种比较复杂的工具，最好给出一些模板，按照模板做比较方便。我觉得这话有道理。表面看，似乎有“依葫芦画瓢”，搞形式主义的味道，其实这种方法比纯粹讲课更直观，既容易掌握，又有利于实践，尤其对于初学者好处多多。 在这里，我根据自己对平衡计分卡的理解和实际做法总结出若干表格，并介绍利用这些表格进行操作的方法，供同行们分享、参考。 下面是本操作方法的主表。 公司 绩效指标分解 关键成功因素 衡量指标 目标值 重点行动项目 部门 1 部门 2 …… 财 务 方 面 客 户 层 面 内 部 流 程 学 习 与 成 长 这张表纵向分成四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。 请大家务必特别注意红、蓝两个箭头，这是我们操作的主要路径。根据平衡计分卡原理—— 首先，从公司的财务目标着手，确定关键的财务增长绩效指标； 然后，根据这些增长目标，分析与实现这些目标相关的的客户绩效指标； 接下去，所有财务和客户目标都要落实到具体的、需要改进的内部关键流程，如果存在流程不清的财务和客户指标，一定要继续分析； 最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。 因此，从上到下的红箭头不能仅视为确定绩效指标的先后次序，更应该理解为从上到下的因果关系。 关于“学习与成长层面”需要作点说明。我们这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也曾经这样分析过这些无形资产的管理。在实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系、而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。 由于绩效指标都落实到了流程，因而从左到右的蓝箭头仅用于流程的展开——第一步，针对需要改进的关键流程，确定相应的改进行动方案（项目），表上只要 列出项目名称即可。如果流程比较大，可以先分解成小流程，再一一确定行动项目。 第二步，通过流程和行动项目的展开，确定与项目相关的部门以及个部门要承担的任务，明确部门的绩效指标。至此，公司级平衡计分卡传递到了部门，整个平衡计分卡形成了相互关联的整体，表上作业完成。 下一篇文章将结合实例对表上作业做进一步的说明。 主表。 公司 绩效指标分解 关键成功因 衡量指标 目标值 重点行动项目 部门 1 部门 2 …… 素 财 务 方 面 客 户 层 面 内 部 流 程 学 习 与 成 长 这张表纵向分成四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。 请大家务必特别注意红、蓝两个箭头，这是我们操作的主要路径。根据平衡计分卡原理—— 首先，从公司的财务目标着手，确定关键的财务增长绩效指标； 然后，根据这些增长目标，分析与实现这些目标相关的的客户绩效指标； 接下去，所有财务和客户目标都要落实到具体的、需要改进的内部关键流程，如果存在流程不清的财务和客户指标，一定要继续分析； 最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。 因此，从上到下的红箭头不能仅视为确定绩效指标的先后次序，更应该理解为从上到下的因果关系。 关于“学习与成长层面”需要作点说明。我们这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也曾经这样分析过这些无形资产的管理。在实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系、而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。 由于绩效指标都落实到了流程，因而从左到右的蓝箭头仅用于流程的展开——第一步，针对需要改进的关键流程，确定相应的改进行动方案（项目），表上只 要列出项目名称即可。如果流程比较大，可以先分解成小流程，再一一确定行动项目。 第二步，通过流程和行动项目的展开，确定与项目相关的部门以及各部门要承担的任务，明确部门的绩效指标。至此，公司级平衡计分卡传递到了部门，整个平衡计分卡形成了相互关联的整体，表上作业完成。 下一篇文章将结合实例对表上作业做进一步的说明。 （建议用 excel 制作表格，因为操作涉及几个表格，一个工作簿可以包含多个工作表，查看起来比较方便，还便于筛选部门指标） 公司 绩效指标分解 关键成 衡量指 目标 重点行动项 部门 1 部门 2 部门 3 一车间 功因素 标 值 目 财 提高销 营业收入 x 亿元 务 售收入 层 提高获 xxx 万 利润总额 面 利能力 元 国家监督 客 抽查合格