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--中国现场改善网--企业管理资料免费分享平台 专 题 报 告 公司某事业部质量损失分析报告 一、 文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之 一。本文希望从如下方面揭示问题： 1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失 ABC 核算法保守估测，该产品 03 年隐性质量损失是显性损失的 2 倍左右， 达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元； 2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现 353 规划既定质 量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元； 3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策 机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控- 重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 二、 质量损失的内涵 1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及 由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的 费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程 分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图 1）。 图 1：质量损失构成 隐性 客户流失 价格流失 生产率流失 损失 供方成本转嫁 预防成本 鉴定成本 外部损失 内部损失 检验测试费、 返修损失、 显性 薪资、奖励费、 外退返修、 工作、培训费、 检测设备折旧、 市场保修费、 废品损失、 损失 审核、认证费 管理费用 索赔、事故处理费 事故停工损失 ——/10—— 1 --中国现场改善网--企业管理资料免费分享平台 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企 业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比 例呈迅速增长趋势，将由 02 年的 ％上升至 08 年的 ％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当 其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科 特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一 个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给 4—8 个人。 价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手相比，产品品质差异因 素带来的售价差异平均超过 10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格 品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下 属某工厂按照正常生产工时的 2.5 倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必然 会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化等方式，以及采购方供应商转换 成本，转嫁给购买者。这部分转嫁的质量成本，主要体现为筛选不合格退货物料 价值、物料在线下线导致的生产率流失。 三、 该产品质量损失测算 1、显性质量损失 呈迅速攀升趋势——2002 年，事业本部显性质量损失已达到 万元3，比上 年净增 多万元。平均单台质量成本 元，其中质量损失达到 元/台，见图 2。 有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 内部访谈一致认为，产品品质是影响价格差异的关键因素之一，其影响力至少超过 50％。谨慎起见，本文取 10％。 据品质统括部 2002 年度质量分析报告分析， 2000 年、2001 年质量成本数据存在严重低估失真。 ——/10—— 2 --中国现场改善网--企业管理资料免费分享平台 图 2： 00－02年质量成本趋势图 9653.9 4767.8 5827.85 15.82 19.29 33.97 2000年 2001年 2002年 显性质量成本（万元） 单台质量损失成本（元/台） 外部损失是攀升过快的主要表现——外部损失呈现出较快的攀升速度，02年占到了显性质量损失的 70％。02 年显性质量损失构成如图 3。 图3： 02年显性质量损失构成 内部损失 11% 外退返修 保修费 其他 鉴定成本 21% 46% 68% 17% 索赔及事故处理 预防成本 2% 3% 2、隐性质量损失 隐性损失是显性质量成本的 2 倍以上——根据隐性质量成本估算模型与估 量公式（详见附件 1）计算可知，03 销售年度隐性质量损失合计达 亿元，是显 性质量成本的 2 倍以上，其中顾客流失所占比例最大。按质量成本的来源分，隐性内部损失 亿元，隐性外部损失 亿元。（见图 4）。 （已删除） ——/10—— 3 --中国现场改善网--企业管理资料免