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“容文化”下的HSE管理 　近年来，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)将建设国际一流能源公司作为发展目标，由单纯的海上油气开采，逐渐向石油行业的中下游产业链延伸。通过改革重组、资本运营、收并购、上下游一体化等重大举措，中国海油实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。在成品油终端消费市场，中国海油主要采用收购兼并的手段扩大市场份额，同时用“容文化”来对合营公司进行管理融合。“容文化”指的是容人、容事、容天下，是中国海油企业文化之一，体现了各业务板块、不同持股类型企业在管理上的和谐与有差别的统一。在收并购过程中，如何控制健康安全环保(以下简称HSE)风险，收并购后如何将合营公司HSE管理与中国海油理念完美融合，成为特别受关注的问题。　　上海星城石油公司位于上海市嘉定区，原是上海地区最大的民营成品油销售企业。职工持股，管理自成一体，拥有21座加油站和1座三级油库。2006年1月，中国海油收购了星城公司83.2%的股权，成为中国海油“登陆”的第一个终端销售合作公司，目前由中国海油销售分公司负责管理。　　收购后，中国海油相继派出人员进驻，进行了管理的融入和整合。海油派出总经理和财务总监，公司85%员工是老星城公司员工，另外补充招聘了一些新员工。从2006年到今天，重组后的上海星城石油公司走过了3年多的时间，人还是那些人，但中国海油的HSE文化理念融入后，上海星城公司整体面貌发生了巨大的变化。正如星城公司总经理蔡永艳所说:“这种变化，来源于中国海油整体的HSE理念为公司的安全管理作保障。”　　设立HSE部门　　按照中国海油《生产经营型投资活动健康安全环保管理规定》的要求，新公司在运行初期，在组织架构里首先是增加了HSE部门，由安全总监专职管理。以前星城公司是没有专有的部门的，只有半个人兼职处理相关事务，其中多数是为了应付当地政府部门的检查等。现在公司一共有6个部门，HSE部是其中很重要的一个部门。HSE部门有3个员工，公司21个加油站都设有安全员。公司HSE部门要和每个加油站签订安全责任书，规定站长是安全生产的第一责任人。　　按照中国海油HSE管理规定，收购企业的重要工作是重新培训人员。培训内容一般都要包括HSE理念、政策等，针对不同层面人群，培训侧重点也不一样。领导层，偏重HSE管理思路和模式的培训;管理层及各部门负责人，偏重HSE管理技巧、内容和方法的培训;技术人员及操作人员，偏重HSE管理规定、工作任务风险分析的培训。　　除了按照中国海油规定培训外，星城公司的HSE部门还按照地方政府的要求，参加地方安监局、消防局定期组织的培训;推行公司的三级安全教育，新员工进来之后，进行公司的安全培训、加油站的培训、班组的培训;通过定期开展检查，定期组织应急演练，每季度召开一次全员参加的安全工作会等方式，提高基层员工和管理干部的水平。　　以前在老星城的时候，员工觉得做工作只要钻研业务上的这点事就可以了，现在他们会觉得自己的每一项工作，自己钻研业务，还和中国海油这个品牌有关联。如果出了事故，会影响到中国海油的整体形象和声誉，使大家在安全方面树立了大局意识。　　HSE部门在公司的建立，使安全管理的导入有了执行力，使员工逐渐融入中国海油的整体理念:“HSE管理是公司发展的基本保障和要求，是公司生产经营活动的重要组成部分。管理HSE事务，不仅从经济上考虑，同时将其作为一种社会责任。”　　系统管理　　星城公司融入中国海油HSE管理体系后，变化最大的，还是整个公司的体系化管理，持续改进，坚信“没有最好，只有更好”。原来老星城地方文化比较浓厚，管理多局限于临时的出一些通知，制定的制度相对比较零散，没有形成体系化。个别领导凭经验就可以决策了。进入中国海油后，一切都要按制度和程序严格执行。　　按照中国海油销售分公司的HSE管理体系，星城公司逐步完善自己的管理体系。第一步要进行危险辨识，识别企业存在的所有危险源，据此确定要制定哪些制度，覆盖每一个环节每一个过程，做到所有危险源都受控，不能有遗漏。同时还要按照中国海油销售分公司的程序文件，编写操作规范，按照标准体系的17个要素，一一去做全。　　卸油问题是老星城公司的一个老大难问题，每年都会发生1～2次溢油事故。老公司抓了几年，但每年还会发生。中国海油进来以后，按照HSE管理规定提出了进油的6个规范要求，首先提出了卸油时人员必须全程在现场旁站监督。同时采用视频来进行监控。以前老公司的时候，常常是卸油管与卸油口快速接头一接，安全员、驾驶员往办公室里一坐，管理易失控，安全风险大。　　中国海油进入以后，首先针对这一重大隐患做了评估，制定了卸油安全管理规定，包括卸油操作应急预案。所有加油站都增设了视频监控系统，对重点岗位和重大危险源设置了监控点。不仅是加油站白天的工作状态，夜间的工作状态也能掌握。出现卸油人员脱岗，不仅可