关键绩效指标法-KPI.PPTVIP

logo logo 关键绩效指标法 KPI * 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 * 名词解释 * 培训提纲-1 关键绩效指标法 * 培训提纲-2 关键绩效指标法 二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 * 1.理论基础 * 2.特点 用途 （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 效果 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 * 3.作用 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 * 4.要点 说明 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 特征细分 (1)具有系统性。 (2)可控与可管理性。 (3)价值牵引和导向性。 * 5.特征 SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表价值性(Rewarding)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 图解 * 6.原则 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 * 6.原则 7.1-鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: (1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 * 7.设计思路 7.2-工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 * 7.设计思路 7.3-PDCA循环 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有: (1) 关键绩效指标由专业人员设计。 (2) 设计稿上报公司领导班子审议。 (3) 根据公司领导班子的意见进行修订。 (4) 将修订稿交各职能部门讨论。 (5) 将讨论意见集中再修订。 (6) 上报批准下发。 其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。 * 7.设计思路 7.4-支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。 (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 (3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4) 绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明