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第六章 房地产企业理论 * * 内容提要： 1．现代企业理论和房地产企业基本特征 2．房地产企业的主要业务和核心能力 3．房地产企业的组织结构 4．房地产企业的发展战略 第一节 现代企业理论和房地产企业基本特征 一、房地产企业的定义 ?房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产，如住房、商铺、写字楼等，来获取最大化利润的经济组织。 二、房地产企业的性质 ?按照房地产企业的经营内容对其进行划分: 房地产开发企业 房地产中介服务企业 物业管理企业 ?从所有权的角度来看: 全民所有制企业 集体所有制企业 私营企业 股份制企业 外资企业 三、房地产企业的特征和类型 ?房地产企业的特征 经营对象的不可移动性 房地产企业经营成功的关键在于把握当地市场的需求 业务形态的服务性 房地产开发必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务 房地产中介－一系列咨询、筹划、代理和服务活动 物业管理－对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保安、保洁、维修和保养服务 经营活动的资金和人才密集性 房地产业与金融业的密切联系 工程技术、经济、管理、法律等专业人才 经营活动过程的行业限制性 市场规模、竞争状况、进入壁垒、投入资金等 ?房地产企业的类型 从经营内容和经营方式的角度划分 从经营范围的广度划分 四、房地产企业的主要业务和核心能力 ?房地产开发企业的主要业务范围 土地开发和建设 房屋开发和经营 配套设施开发和建设 代建工程开发和建设 ?房地产开发企业的核心能力 资源要素 品牌要素 人力要素 资源差异性和利用资源的能力是企业成功的关键因素 对房地产开发企业而言，土地和资金两种资源是其核心能力的关键要素 品牌要素是房地产企业开拓市场的核心能力 人力资源是房地产开发企业核心能力的根本要素 第二节 房地产企业的组织结构 ?房地产企业的组织结构是房地产企业进行资源配置的基本骨架，即构成能否适应组织活动的内在要求，将直接影响其经营效果。 一、房地产企业组织结构设计原则 与经营目标适应 适度授权 分工协同 与产业特性相结合 二、房地产企业组织结构的基本形式 ?房地产业组织结构选择 ?房地产业的项目组织结构一般采取职能型、项目型、矩阵型、网络型4种 职能型组织结构 董事会 总经理 副经济师 副 总 总工程师 总会计师 拆迁部 物业部 销售部 规划部 工程部 财务部 财务管理措 资金筹措 工期管理 质量管理 设 计 前期手续 销 售 广 告 市场调查 安 置 拆 迁 物业服务措 物业管理 项目协调 A B C 职能型组织结构图 以人员的专业化分工为基础 项目型(直线型)组织结构 董事会 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 设计/工程/ 成本/营销等 设计/工程/ 成本/营销等 设计/工程/ 成本/营销等 项目协调 A B C 项目型(直线型)组织结构图 项目型以项目的分布和决策为基础 网络型的组织结构 设计方 项目中心 （少量人员负责开发/财务/采购/资金等） 供应商 承包商 营销/经纪公司 合同关系 网络型的组织结构是基于契约关系的组织结构，房地产企业主要对资源进行整合，负责整体的战略制定、内部的管理和控制、协调外部各个专业化公司。 网络型的组织结构图 矩阵制的组织结构 董事会 总经理 副经济师 副 总 总工程师 总会计师 拆迁部 物业部 销售部 规划部 工程部 财务部 A项目经理 B项目经理 C项目经理 A B C 矩阵型组织结构图 矩阵制的组织结构按照专业和项目两种方式组合 直线职能型结构－（Unitary Structure） 董事会 总裁 秘书 律师 副总裁 副总裁 副总裁 财务 审计 工程监理 招投标 材料采购 销售 物业管理 A B C S 企业的生产经营活动按照功能分成若干垂直管理部门，每个部门直接对企业最高领导者负责，企业决策实行高度集权。它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。 直线职能型结构图 ?房地产企业的集团管控模式－以万科为例 房地产企业集团管控模式的构建 管控模式对于企业集团而言，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。 构建管控模式时必须遵循三个原则: 从系统的角度出发，构建模式必须和企业文化、战略、长期计划、制度、流程等相适合。 构建模式必须符合集团整体战略的需要，并能推进战略的有效实现。 在改变集团管理模式的时候，必须循序渐进，不能急功近利。 集团管控体系设计步骤 万科的管控模式 万科集团公司管控模式 万科集团组织结构 ?分析万