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市政工程 项目策划（概论） 编 制 人：熊 主 编制时间：2017年6月19日 工程准备阶段 原地面复测 市政工程项目一般涉及大方量土方工程，故进入现场后正式进行施工前，第一步需对现场进行原地面复测（并拍照留存原始影像资料），核算土方工程量，并与清单工程量作对比，如实际土方量超出清单工程量，则据实（适当放大）上报业主单位及时签证确认，如少于清单工程量，则按照清单工程量上报业主单位签认。 了解现场 对施工现场及周边进行走访踏勘，对相关交通情况及社会环境进行详细了解及分析，以确定日后工程实施过程中的初步应对策略，另外，可以为日后机械及材料提供准确方便的进场路线。测量放线确定现场施工红线范围，并根据业主单位（或地勘单位）提供的地下管线调查图（没有的话，必须要求业主单位提供），对施工红线范围内的管线位置深度组织人工探挖（该项内容可办理签证计算费用）并做标识。该项管线探挖工作必须在开挖动土前完成。 熟悉图纸 组织或安排项目施工及技术人员对图纸进行全面审图及问题汇总，为图纸会审提供准备。并对图纸结合现场编制施工组织设计，其中必须包含各分项工程施工方案、冬/雨季施工应急措施、安全文明施工措施、现场临建、便道、临水、临电、施工进度计划、人员及机械配置计划等内容，现场临建及进场施工便道必须在此期间布置搭建到位，并具备人员居住及办公条件。现场临建的布置搭建、便道的修筑、临水临电的接入必须结合图纸，以不妨碍日后现场施工为原则。现场食堂、浴室、厕所应坚持整洁卫生相互尽可能远离及安全文明的原则，临建规模应根据日后施工高峰期的管理人员及施工作业人员的总人数考虑布置。 现场组织管理机构的建立 一个合理而科学的组织机构是实现项目目标的关键及保证。根据市政工程的一般特点，项目部管理组织机构基本构成为：项目经理1名，主要负责对外联络及协调，对内的人员管理及协调。生产经理1名，主要负责现场施工计划的编制实施检查处置，简言之即为PDCA循环（计划实施检查处置循环），工程量或产值的统计及上报，三控三管一协调（成本控制、质量控制、进度控制，安全管理、合同管理、信息管理、协调）。技术负责人1名，主要负责项目上各技术方案的编写及落实，资料的管理，现场签证及变更的办理，为现场提供技术性指导及合理化建议。因技术服务于生产，所以一般情况下，生产经理与技术负责人可为同一人。技术员1名，主要负责协助生产经理（技术负责人）的各项工作。资料员2名，负责工序资料、试验检测资料等各项基本报审资料的编写及上报。测量员2名，负责现场的测量放线相关事宜，平时应作为施工员现场盯守（主要为需要跟踪测量的施工工序过程）及编写测量资料。预算员1名，负责现场每月的工程进度款申报及协助现场签证或变更的计量申报，和前期的清单分析及后期的竣工结算等。施工员2名，负责现场施工的过程控制，包括进度、质量、安全、成本。材料员2名，负责现场大宗主材的联络接收及零星辅材及机械设备的采购租赁。现场门卫兼库管员1名，负责现场零星辅材及机具的出入库管理，和现场大宗主材的夜间看护。 人员、材料、机械的组织落实 项目管理人员需及时由资料员上报审批，并同期联系落实紧缺待用的主材供应商（需由公司材机部或相关部门联系厂家、询价比价、签订供应合同），并上报厂家资质审核及取样送检，各主要施工机械或设备（主要为挖掘机、推土机、吊车等）上报审核。并及时组织施工作业人员、施工机械、紧缺待用的材料进场。 工程实施阶段 进度质量成本的控制 应严格按照业主单位（建设单位）的一级进度计划编制建筑单位（总包方）的二级进度计划，或根据建筑单位（总包方）编制的二级进度计划编制分包方的三级进度计划，并照此严格执行并落实。秉持PDCA循环的工程管理模式，即计划实施检查处置，将进度计划逐月逐周逐日分解，编制月进度计划、周进度计划、每日工作安排，并落实到人。一旦计划出现偏差，必须分析原因，并据此适当增加机械人工。施工进度计划必须结合现场条件，本着先主后次，先深后浅，先易后难的原则。现场施工管理应按照4W1H的原则进行，即谁去做（WHO）什么时候做（WHEN）什么地方做（WHERE）做什么（WHAT）怎样做（HOW），必须避免任务指令含混不清。施工质量应着重注意材料品控及施工过程管控，杜绝材料的浪费及施工工序的返工。因主辅材料总价一般占市政工程项目总造价的60%以上，因此成本控制，应该把材料的价格及数量控制作为重点，主材包括管材、混凝土、钢筋、地材（砂石料、水稳混料等）、高低站石、卧石、步砖（拉丝转、盲道砖）、树穴石等的采购，应秉持品质一般价格低廉，没人反对就可以用（提前疏通各方）的原则，土方工程一般为重要的利润点，按照目前市场行情，市区土方外运价格120元/m3，郊区20元/m3，土方一旦外运，成本很难控制，甚至可能在此项有所亏损。故此，土方尽可能减少甚至杜绝外