王传福 以垂直整合赢得成功.docVIP

王传福 以垂直整合赢得成功 越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走比亚迪是一个以技术为核心创造力的企业。比亚迪秉承技术为王、创新为本的发展理念，坚持自主创新，在产品、管理、体制等方面，走出了一套有比亚迪特色的创新路线。 垂直整合打造高盈利 我们奉行垂直整合战略，自己设计自己造，早期有很大困难和争议，都走过来了。我们的汽车业务，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己造、自己培养的。 我们每年从高校招聘4000名左右大学生、3000名左右专科生。我们一年可以开发4款漂亮的新车型，很快就可以达到每年100万台的产能。 即使在传统汽车产业，我们也会获得业界想不到的毛利水平。像F3这样的车，和国际同类品牌相比，价格是它的一半，我们还有25%的毛利。我们现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，我们的毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。 辐射新兴战略行业 我们现在的电池业务包括几方面：一方面在手机部件；一方面在电动汽车；另一方面在新能源(风能、太阳能)的功率补偿，未来在削峰填谷(储能电站)。 我们三年前就研究风能和太阳能。在新能源、太阳能领域，我们的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是我们用比亚迪法提炼6个9(纯度99.9999%)的多晶硅，是非常便宜的方法。加上我们整个产业链的垂直整合，和我们的电池功率补偿-没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，而且有实验基地和实验数据。我们的优势就在这里。 电脑我们同样走垂直整合的战略。电脑核心的是四大件：CPU，除了英特尔没人能碰；LCD；所有的零部件；电池。一般电脑厂只有四大件中一个或两个。比亚迪在零部件和电池都有优势。未来手提电脑一定会取代台式机，一定要薄、要轻，最核心在于电池，这正是我们的强项。我们要进去的话，一定可以做领导者。当然，我们现在还在打基础，零部件的客户主要是神舟等国内客户，我们希望先学习，再陆续进入联想等大品牌。 持续改进制造水平 我们相信，中国人不止做服装、做鞋帽、做家电可以做到全球第一。 手工+夹具生产模式，最大限度地将技术与中国的人力优势结合，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。我们有个301的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。比如三洋有200个研究人员，我们有1000个，而且都是211工程大学毕业的。研发上，比亚迪现在有1.2万名工程师，在数量上远远领先于竞争者。技术上我们也能领先，有的行业如电池已经比竞争对手领先了30%~40%。 因此，比亚迪的做法，集中了普通操作工和工程师的资源优势，只要把这个资源发挥出来，不可能做不到全球第一，这是一个简单的逻辑。 比亚迪是一个持续改进的企业，一开始可能差一点，但我每天改、持续改，看到这里有个缝大一点，马上就把模具修一修；每天进步一小点，三年进步是多少?我们今天给诺基亚供货的手机模具，绝对是全世界一流的，可以超过日本。汽车领域只要给我们时间，品质一定可以达到甚至超过日本，成本却可以一直保持。而且，国内庞大的市场加速了我们的成长。 王传福的经营韬略深刻把握了科技发展潮流■特约评论员/郑祥琥 巴菲特的老搭档曾这样评价王传福：他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，他可以像爱迪生那样解决技术问题，同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题。这段话显然把握住了王传福的特质。王传福的成功一方面源自他对技术的深刻理解，由此形成的对科技发展潮流的深刻把握，另一方面也源自王传福在企业管理，尤其是企业发展模式上的创新。 准确预测科技趋势 科技企业最重要的是什么?有人说是研发，有人说是人才，也有人说是管理，甚至是用户体验。但笔者认为科技企业最重要的是企业决策者对科技发展趋势的宏观把握。近百年的企业史证明，科技企业很容易被科学发展所淘汰。无论手机取代固定电话，数码相机取代传统胶卷相机，MP3取代随声听，还是液晶平板电视取代传统显像管电视，我们都看到产业热点在不断变化，以及与此相联系的一批企业的兴衰成败。 那些对未来科技发展趋势预料不足的企业，无论当初多么强盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比尔·盖茨对互联网兴起估计不足，微软当初差一点被网景公司击垮。再如柯达公司由于对胶卷相机被数码相机取代趋势的认识不足，结果目前正陷于严重的亏损。可以说，大多数科技企业，其衰败都是从战略失误开始的，而其成功也必然是由于抓住了科技发展潮流。 而王传福就是一个很善于抓住科技发展潮流的战略决策者，他总是在产业发展的关键时刻做出因势利导的战略决策。如果回顾比亚迪的早期创业史，很明显从一开始就是王传福对科技发展的预测，让比亚迪