采购成本分析与议价谈判技巧培训课件; 战略采购和使用战术介绍.pdfVIP

第一讲 战略采购与采购战略 中国企业在采购活动中主要表现的问题 （一）没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理 在采购管理领域，20/80 原则同样体现得非常明显，通常企业 80%的采购成本会集中在 20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。 但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协 调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制 (组织上的保障)。同时分供方优化的 工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。 （二）采购职能分散 在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了， 许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意 统一采购而自行采购的情况非常普遍。 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和 售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中， 出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现 象。 （三）没有建立科学的供应商分级管理体系 在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信 息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评 审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而 不是客观的评估程序。 缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应 商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价， 缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有 建立基于评估结果的供应商激励机制 (如供货量的重新调整)和淘汰机制，极少为供应商提供 增值机会，从而进行长期合作。 （四）采购组织机构和流程的不规范 由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采 购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。 采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工 作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍 (尤其是生产部门)，不能充分发挥采 购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术 部门负责选择；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。 在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度 采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作 随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往 往在年初不制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应 商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划 的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门疲于 奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌 碌地在干什么。 （五）对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学 在大部分企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核 也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加 和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对 价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指 标予以综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置 成本上升。 由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个 别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法