六西格玛管理标准差概论.pptVIP

D1-六標準差概論(Six Sigma Overview) 6 Sigma 證明六標準差是需要的 了解六標準差的歷史及發展 定義六標準差的意義 列出一些六標準差的利益和目標 了解六標準差與其他方式有多不同 定義一些重要觀念： 顧客至上 缺失與不良品 Y=f(X) 了解六標準差文化 章節目的與用途 品質運動的簡史 工匠時代-19世紀早期 o師傅為學徒的工作做把關 o需與客戶面對面接觸以保證品質 泰勒科學管理體系-19世紀末期 o計劃也執行功能分離-專業化 o品質由“檢查長”和他的小組把關 日本品質革命時代-第二次世界大戰以後 o高階層帶動品質活動 o全體員工都要參與品質訓練與管理 o持續改善品質 Cost of Poor Quality “冰山” 傳統品質成本 –銷售的4-10% 有形的 -- 衡量 檢查 保証 廢棄 重工 檢查不合格 額外 Costs of Poor Quality—銷售的 20-35% 無形的 – 難以衡量 提高設定成本增加 時間是金錢 營業額喪失 發貨延誤 失去顧客忠誠 週期時間增加 惡劣品質招致的成本 設計變更指示 隱形工廠 低劣品質對社會帶來的損失 根據Juran的意見 “有關評估表明(低劣品質)的成本消耗了企業20%~40% 的工作量” 公司在不良品質方面的浪費有多少? COPQ(Cost of Poor Quality)的真相 今日大部份的公司，品質不良成本大約佔銷售額的25％ 大部份每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率(profit margin) COPQ 品質觀念的改變 凡超出標準的部分 即表示品質損失 凡因偏離目標而對社會造成的損失 即表示品質損失 球門柱心態 變異有害無益 傳統觀念 Taguchi觀念 6 Sigma的發展史 Motorola 在 80年代後期喊出口號而在90年代發展成一種品質Program GE 改變 Motorola Six Sigma Model 成為以專案為基礎的管理方式而發揚光大,並穫得可觀的利益 增加了一些統計工具到專案管理使投資報酬率大大提昇 黑帶人員為主要專案導入者 以美國企業為例, 有導入6 SIGMA者,一年之內完成2-3個專案可為公司創造平均 $500,000 至 $1500,000 之利潤 Six Sigma威力 1. GE 投資6億賺25億美金 2. Allied Signal 賺2.2billion 3. 台灣福特共培養了36BB, 250GB, 投資300萬美金, 回收 1500萬美金以上 4. 英業達於2001初投資4000萬新台幣, 為第一家正式導入6 σ的台資企業. 5.花旗銀行, 美國運通銀行目前正在推6 σ. 6. 日本 Toshiba , Sony也開始導入6 σ. 6 Sigma的成功故事 -GE “在1994年 … 當我們說我們有‘無限能力改進任何事情’的時候，我們只是感性地相信這點- - 但是沒有具體方法或知識來支撐這個信念… 現下我們有了，這就是6 sigma－一種促進學習、參與的文化。” -- Jack Welch, 1997 6 Sigma的成功故事 -杜邦 1998年成功試行后，1999年在所有業務部門都部署黑帶　人員。 培養訓練了超過800名黑帶及黑帶大師，其中每人每年都　執導4-6專案 目標 o 在未來5年內要減少超過10億美元的資金需求 o 獲得14%的淨資產回報 “我們的目標：透過調整業務組合、採納新的業務模式及使用6 Sigma技術改善產能，以加速杜邦的轉型。 --Charles Holiday,董事長首席執行官 Story 幾年前，福特公司發現其自動變速裝置存在嚴重問題，噪音大、自動變速裝置換擋性能差，客戶怨聲載道，公司為此花費了巨額保修成本。 福特決定將其自動變速裝置與馬自達的進行比較。因為馬自達公司的該裝置有著完全相反的效果---噪音低、換擋平順、客戶滿意而且保修成本非常低。 福特決定把這兩家的變速裝置拆卸下來進行比較。它們有相同的設計和規格，而且，福特發現，其零部件的每一個部件都滿足規格，那問題出在何處呢？ 福特發現，其零部件的尺寸分佈遍及各處，有些在規格的這一端，有些在另一端，還有一些在中間。與之相反，馬自達公司的零部件規格則緊緊圍繞著一個目標值、一個設計中心值。 結果，Donald Peterson先生，也就是後來的福特公司董事長，向福特公司的工程師發布了一道命令，讓他們按照目標值進行設計，而不是讓尺寸在寬泛的規格界限周遭左右偏離。 Jack Welch