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万科人才资质模型 像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科 人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测 评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具 体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体 现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了 战略性HRM 的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人 才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构 开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等 人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备 的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的 翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公 司因其在“测评工具” （这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现 而中标。 新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场 营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、 结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9 条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决 7 策、组织执行、用心尊重、教练指导等 条标准。另外，每一条标准都附带了很具 体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。 （见图表） 2004 5 100 该模型项目正式启动是在 年 月，万科有 多人成为“样本”，他们都是 “优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考 虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理 郁亮。 模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘 中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质 模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要 点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一 样，有了量化的标准。 10 3 历时 个月后，今年 月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围 内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公 会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可，认为开发万科人才资质模型是“必要 的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具 为基础。当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有 那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。 以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印 象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是 北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导 者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通 过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。 新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人 才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方 向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于 员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。 当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但 人能够看到，所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，万科还是支持采 用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低。同时，模型也需要随着企业发 展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳定性，所以在扬弃的过程中 要寻找到变与不变的平衡点。 揭秘万科“造人运动”：着眼未来 2004 11 8 “ 在 年 月 日的 《万科周刊》上，主编缪川写道： 像造汽车那样造房子，这是万 科正在推进的住宅标准化和产