执行力强弱体现在走流程的认真程度.PPT

也就是说，卓越执行力有两个标准： 第一，你的工作是都按流程执行，按标准化操作，并在规定的时间内完成任务目标； 第二，你的规范化执行的时候，是否为公司创造了价值。 优秀执行力的标准： 过程规范化，结果效益化 有人或许会疑问，自己的工作比较简单，而且并不能直接为公司创造价值，岂不是永远无法具备执行力？ 这是对“创造价值”的一种误解。因为为公司创造价值，不仅仅是直接为公司拿来订单，创造利润，也包含着如何为公司降低成本、减少浪费，或者帮助公司发现问题，并找到解决办法。 创造价值是工作的最终目标。我们都想获得高薪，但如何获得，能获得多少，不是由我们的能力决定的，而是由我们为公司创造的价值决定的。一个只知道完成任务而不知道创造价值的人，公司不会喜欢，公司喜欢的，是那些技能规范化执行，又能为公司创造价值的人。 哈佛大学著名的市场营销学教授西奥多莱维特曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”这句话同样可以告诫非营销岗位的每一个人：公司花钱聘请我们，要买的不是我们的执行（工作表现），而是我们为公司创造的价值。 2、浪费的7种形式 许多人认为自己的工作是无法创造价值的。比如行政部门的工作，这是一个只花钱不赚钱的工作，如何创造价值？又比如售后服务，这更是一个侵蚀公司利润的工作，又该如何在工作中创造价值？最极端的情况当属国家机关的工作人员，作为国家行政单位，这些机构本身并没有赢利的需求，他们又该如何在工作中创造价值？ 事实上，如同上文提到的，创造价值不等同于直接创造利润，而应当和减少浪费、降低成本联系起来，这样看的话，任何岗位的工作，任何部门的人员，都可以在自己的工作岗位上创造价值。 行政部门的人员如果能把有限的经费花在刀刃上，而不是大手大脚、铺张浪费，把钱花在可有可无的活动或者是一些“面子工程”上，那么他就是在为公司创造价值；售后服务虽然是一个花钱的部门，但如果售后服务人员能够用最低的成本、最高的效率帮助客户解决问题，那么他也是在创造价值；国家机关的工作人员，如果能够让前来办事的社会人员感到满意舒服而不是怨气满腹，也是在创造价值。 在某种意义上，只要能够减少浪费、降低成本，我们的工作就是在增值的，也是在创造价值的。 这就意味着，要想创造价值，我们首先要找到在工作中最容易出现浪费的地方。 丰田生产方式的创始人大野耐一曾提出了7种浪费形式： 过度生产、等待、运输、过度加工、库存、移动、返工 这7种浪费形式事实上并不仅仅存在于制造业，也存在于非制造业的各个岗位。 只要深刻理解这7种浪费形式都是“不增值”的活动，无论我们做何种工作，都可以从这7种浪费形式中发现自己可以改进的地方。 过度生产。在制造过程中，这是指先于顾客或下一道工序的需求而进行生产。在非制造过程中，过度生产可以看作各岗位的工作不同步，以致出现了浪费。 比如，一项任务在于它衔接的下一步工作未准备好之前就已经完成，或者相反，下游工序在上游工序未完成时就与其并行工作。过度生产的另一个例子是从事了错误的活动，而没有从事下一个流程真正需要的活动。 等待。在制造过程中，操作工经常站在那里等待原材料或者在自动机械进行加工时无所事事。在非制造过程中，等待的情况更为普遍。 比如一些关键的工作，因为没有获得完成任务所需的资料或材料而不能开展。或者在开展之前，因为需要按惯例等待评审、决定、批复等，而造成了时间的浪费。 搬运。在制造过程中，这是指不必要的移动产品和零件造成的浪费。在非制造过程中，这意味着过于细化的传递活动，比如过于细化的信息传递（无论是通过文字、图片或者数据交换）。 过度加工。再制造过程中，不必要的或不正确的加工是造成浪费的最显著地原因。在非制造过程中，这种浪费通常包括在某个项目上耗费不必要的过多的时间，比如不懂得使用现有的资源，或者把握不住把事情做到位的分寸等。 库存。无论是制造还是非制造过程中，过量的生产都会直接导致库存浪费的增加。 2012年1月30日，在美特斯邦威年会上，包括董事长周成建在内的公司高管轮流上台发言。虽然年会的红色背景板上写着“新春酒会”四个喜庆大字，但所有上台发言的人却都在为“消化库存”进行检讨、批评以及为接下来如何解决而表决心。 库存对一个公司的影响可见一斑。对个人，尤其是对知识工作者来说，库存通常意味着过量的信息。 移动。在制造过程中,操作工的一些不必要的或者无意义的走动也会造成浪费。而在非制造过程中,移动造成的浪费通常体现在参加不必要的会议,写过多的进度报告，准备或者参加一些没必要的项目活动等。“走形式”