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农业的价值文化 (麦肯锡季刊)2002/9 月 农业合作社要发展成为业绩良好的企业，必须摆脱作为服务提供者的传统角 色。 ..尽管农业及与其相关的经营活动每年对美国经济的贡献值高达 1.5 万亿美元，占国内生产总值的 16%，但农业的很多领域却在破坏价值。症结不仅在于农业经济的发展周期循环以及气候变化的不可预料，还在于作为农业传统经营模式之一的农业合作社的业绩表现。合作社是农业产业中非常重要的组成部分，美国农业年产值 6,750 亿美元，其中合作社占 1,210 亿美元（图 1）。但除了几家著名的合作社之外，其他合作社在 1999 年和 2000 年所破坏的价值接近 20 亿美元，而且无论在农业周期的高涨阶段，还是低潮阶段，这种破坏持续存在（图 2）1。 过去，传统的家庭农场通过合作社联合在一起，以便在采购和出售各种农用物资及服务时有更强的市场支配力，但这种时代已经一去不复返了。当时，各个农场在需求上较为类似，而且都属于相当基本的需求，合作社能够为社员提供有价值的服务。实际上，合作社把自己看作是服务提供者，而不是以业绩为导向的企业。不过，虽然大部分合作社自身进行了转变，但其所处的环境也发生了更大的变化：农场越来越大、越来越专业化，而且全球化的趋势也促使许多（通常是较大型的）竞争者进入食品行业的各个领域。在这样一种环境下，合作社的失败在所难免。这些合作社经营不够专注，而且效率低下，结果，它们注定抬高整个“食物链”中原本较低的成本，因此无法为农场主及食品生产商提供良好的服务。 不过在美国和其他一些国家，已经有一些合作社改变了经营模式，如果其他改革措施能够跟进，则这一发展趋势就可能会复兴美国的合作社体系及其产业。合作社要想成功，就必须根据其客户（农场主和食品生产商）所发生的变化而进行改革。改革的重点除了强调合作社作为企业运营的业绩之外，还要对其服务进行整合和重点发展。 农场合作社历史 1922 年，美国颁布了《凯普－伏尔斯蒂德法》(Capper-Volstead Act)，农场主从反托拉斯法中得到豁免，可以通过合作社将各自的市场销售活动集中起来进行。根据《凯普－伏尔斯蒂德法》，合作社的控股股东必须是作为农业生产者的社员。根据社员通过合作社所完成的业务量的多少来分配收入。例如，那些向合作社出售橙子多的社员，或者从合作社购买丙烷多的社员，可以得到更高的分红。此外，在大多数合作社中，每名社员在董事会的选举上享有平等表决权，董事会成员全部都是农场主兼合作社股东。 到上世纪 20 年代后期，从事市场销售和物资采购的现代农业合作社已成为美国农业产业的一个组成部分。有些合作社，如新奇士（橙子）、优鲜沛（蔓越莓）、蓝多湖（乳制品）和阿格伟等，甚至发展成为家喻户晓的品牌（图 3）。 地方上的物资供应合作社曾经有过一段光荣的历史，它们为农场主提供从种子到农作物检验的各种农资和服务。而地方上的销售合作社则帮助农场主将农作物卖出最好的价钱，同时也提供粮食仓储等服务。长期以来，地方合作社联合成为区域合作社，再由区域合作社将物资采购和市场销售活动进一步集中，围绕农场的上游和下游领域进行更大的投资，如投资建立化肥厂或面粉厂等。上世纪 90 年代出现了一股整合风潮，之后，多数大型区域合作社所专门从事的领域变得更广，例如：肉类、饲料或能源等，有些甚至还成立了合资的跨区域合作社或有限责任公司(LLC)2，形成了大多数农场主同时属于多个合作社的局面（图 4）。 合作社企图通过这些尝试扩大规模，提高专注经营程度，但却远没有达到预期的目标。虽然美国自 1970 年以来，农业合作社在数量上减少了一半，降到了 3,500 个，但大部分地方合作社仍然规模很小，因此效率很低。供应链是个很好的例子，它说明了效率低下如何导致成本提高。大部分农用物资的供应都要经历三个阶段：从厂商到区域合作社集散站，再到地方合作社集散站，然后才能到达农场。每个集散站都要重复支付搬运、管理和保险等各项成本。而且，通常情况下库存情况并不透明，比如区域合作社就不知道地方合作社的仓库里有多少丙烷库存。由于许多农场现在规模很大，且建有自己的大型仓储设施，运输中使用的也是大型卡车，因此，合作社的这种供应链体系称不上最佳选择。许多农场主都可以很轻易地绕过他们所在的地方合作社，直接从区域合作社的仓库购买物资，配送成本最多可降低一半。 更为强大的合作社无论对农场主、对整个农业、还是对消费者都有好处。为重新回归到价值创造之路，地方和区域合作社必须将回报在 2000 年的基础上翻一番，这样才能将农场主的年均总分红从目前的 6.7 亿美元增加到 13 亿美元。或者，合作社可以用这笔钱来生产更好的食品和建立更安全的食品体系，来为农场主提供更高的未来回报。 回报翻一番，这个目标虽然很高，但并非不可行。但为何很少有合作社接受这一挑战