如何让培训更有效.PPTVIP

HR部门理性定位 人员管理永远是各级管理人员的核心责任 HP人力资源部门的四个目标 1、HR团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量 2、HR团队要有助于业务战略的实现 3、HR团队要加快个人与组织的学习速度 4、HR要更有效管理与人员相关的流程 聪明的定位-HP的选择 客户需求：有效的经营和人力资源战略 主导权：85%各部门；15%人力资源部 客户需求：组织的效率 主导权：51%各部门；49%人力资源部门 客户需求：人力资源流程的效率 主导权：5%各部门；95%人力资源部门 客户需求：员工的敬业度 主导权：98%各部门；2%人力资源部门 人力资源管理是各部门经理的责任 “从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人” -戴维-尤里奇 HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理工作 人力资源管理中的四大角色 CEO确定公司的人力资源管理理念 直线经理决定了员工的敬业度 员工对自我的职业生涯发展负责 贡献思维 “人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出什么”—戴维.尤里奇 人力资源部门定位 面向日常/操作 面向未来/战略 流程 人 战略伙伴： 管理战略性人力资源 变革助推者： 管理转型和变革 行政专家： 管理人力资源流程 员工领头人： 管理员工贡献度 培训部门定位 培养未来领导人 推动战略与变革 提高管理者胜任度 促进绩效改善 现 在 未 来 人 组织 《管理的实践》 《人力资源教程》 《首先，打破一切常规》 《杰克.韦尔奇自传》 《人力资源管理-从战略合作的角度》 《人力资源管理价值新主张》 《由此，踏上成功之路》 经典书籍 第五章：管理者培养 管理者研究 “管理就是计划、组织、指挥、协调和控制” -亨利·法约尔 1916年 管理者研究 罗伯特.卡茨提出管理者的三种技能： 技术技能 人际技能 概念技能 管理者研究 总结出管理者的10种角色，创立管理角色学派 又提出管理者的5种心模： 亨利·明茨伯格 管理者研究 总经理“要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统负责” — 约翰·科特 5.4.1领导人的身体力行 “长期的、可持续的领导培养最终在于CEO的完全重视和投入”-诺埃尔.蒂奇 霍桑效应：只要人们将关注点放在某些方面，就会再那些方面取得所期望的改进效果 皮革马利翁效应：学员的绩效行为之所以能够得以改进，是因为别人希望他们这么做 * 5.4.2卓有成效的领导力发展项目 美国组织学习与人才管理咨询机构bersinAssociates把企业领导力培养体系的发展总结为四个阶段：非体系化的管理培训、体系化的领导力培养、聚焦化的领导力开发、战略性的领导力开发。 * 5.4.3甄选和培养领导人才的机制 人员流程、战略流程和运营流程 一个运营有效的人员流程需要完成三个方面的任务：对个人进行准确而深入的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；填充领导输送管道。 《全球顶尖公司的领导力实践》领导力开发的三条真理： 1、顶尖公司的CEO和董事会都高度致力于领导力开发 2、顶尖公司高度关注优秀人才 3、顶尖公司设计恰当的领导力开发系统并正确的执行。 * 系统搭建HR知识体系 -《人力资源开发阅读地图》读书笔记 您要是喜欢该内容，想要继续学习，可参考《人力资源开发阅读地图》 投资要回报 培训要实效 技术是武器 为管理服务 第一章：培训效果 柯氏评估 揭开培训效果的面纱 培训效果不佳原因 反应 学习 行为 结果 三个方面的建议 需求导向 伙伴关系 成果转化 寻找完整的答案 业务需求目标清晰最关键 环境问题还是员工问题？ 培训不是中心 真正的挑战 员工的学习成长,90%来自课堂以外 企业问题，90%不是培训能解决的 员工的发展责任，90%由直接主管负责 折磨培训经理的三个实践问题 1、培训是最有效的学习方式么？ 2、培训经理如何对员工发展负责？ 3、培训是解决问题的有效手段么？ 经典书籍 第二章：从培训到学习 “教室里培养不出管理者” 亨利.明兹伯格 从传统课堂到课堂之外 正式课堂 人际互动 工作历练 人际互动训练 工作历练 在战争中学习战斗 行动学习 人才培养领域的演进 课堂培训被重新定义 课堂之外的人才培养手段 人才培养的混搭 从培训1.0到学习2.0 四大驱动力量 从培训到学习 70-20-10学习原则的提出和应用 学习型组织和组织学习的兴起 IT技术的发展和应用 员工发展定位改变 1 4 3 2 职