企业经管标准专题培训教材——生产计划与进控制.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 企业经管专题培训教材 （V3.0版） 专业 严谨 高效 诚信 生产经管概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产经管部门(或称生管)显然扮演地角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产经管经验不足和或认识不足,生管部门地附属单位.在生产经管不善地工厂内,经常会发生.个人收集整理 勿做商业用途 经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 无休止地加班,人变成了生产机器. 前后工序地半成品或材料不衔接. 半成品堆积如山. 生产计划表,徒具形式,你做你地计划,我做我地产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.个人收集整理 勿做商业用途 紧急订单很多,生产计划无法执行. 交货经常迟延,影响公司信誉. 生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际地生产经管制度,只有这样才能消除生产中发生地乱象.个人收集整理 勿做商业用途 生产经管制度,基本上地做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所地先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制.个人收集整理 勿做商业用途 建立良好地生产经管应： 制订完善地生产经管运作系统.（表1） 制订短、中、长期地销售计划. 自身地产品能事前建成立分析资料. 生产前做好完善地生产计划. 配合良好地物料控. 生产中做好进度控制与及时地调整. 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型） 流程 ③ ⑤ ⑥ ⑧ ① ② ④ ⑦ ⑨ ⑩ 执行部门 ① 客 户 ② 业 务 ③ 研 发 ④ 物 控 ⑤ 采 购 ⑥ 供料商 ⑦ 生 管 ⑧ 仓 管 ⑨ 生 产 ⑩ 入 库 ⑩ 出 货 工作职掌 ① 下 订 单 ② 接单、开制 单 ③ 设 产 计 品 产 资 品 料 ④ 物 物 料 料 分 申 析 购 ⑤ 物 料 采 购 ⑥ 分 析 评 价 ⑦ 生 产 计 划 ⑧ 物 料 仓 ⑨ 计 程 控 制 ⑩ 成 品 仓 主要控制部门 进度控制（PC） 品质管制（QC） 设计品经管 供料商品管 进料检验 制程检验IPQC品质稽核QA VQC IQC 线上终检FQC 出货检验OQC 工作改善类（IE） 产能负荷分析 产能分析主要针对产品 做哪些产品. 产品地制程. 每个制程地使用机器设备（设备负荷）. 产品地总规范时间，每个制程地规范时间（个人负荷）. 材料地准备前置时间. 生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备地能力分析. （一）人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月地销售计划所预订地生产计划，针对各种产品地数量、规范时间，计算出生产该产品所需地人力.个人收集整理 勿做商业用途 规范时间又称“规范工时”. 规范时间=实质时间X（1+宽裕率） 一般地宽裕可分为： 物地宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）. 人地宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）. 疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）. 宽裕时间 实质时间 宽裕率= X100%或作业率= X100% 实质时间 实际起讫时间 一般宽裕通常地宽裕率为实质时间地18%24% 例：某生产部次月计划 产品名 项 目 A B C D 合计 规范时 8.84 计划产量 3,500 需要工时 30,940 660,000 假设:工作天为23天,每天地工作时间为8小时(不含加班