医院经营分析.PPT

谁是组织的利益相关者？ 利益相关者的利害关系是什么？ 利益相关者带给医院和竞争对手的挑战和风险是什么？ 医院处理利益相关者的挑战和机遇所能带来的最佳战略和行动是什么？ 利益相关者应用流程 谁是医院的利益相关者 利益相关者 利益或需求 影响 重要性 优势 弱点 1 2 3 4 n 相关者的利益是什么 医院的发展措施可能导致他们在经济上的损失 他们可能把你的发展措施看作是一种对他们的健康和安全的潜在威胁和机会 你的发展措施可能是利益相关者之间相互交换支持的通货 政治者可能会以某种表明他们关心公众的方式卷入其中 利益相关者给医院提出的挑战和机遇是什么 影响的方向 影响的重要性 影响的直接性 解决的可能性 来自组织的沟通 来自利益相关者的沟通 利益相关者的重要性 利益相关者卷入的可能性 利益相关者的目标 利益相关者的优势 病人 关于产品和服务的精确而完整的信息 需要，欲求，购买 中等偏高 低，除非消费者受某一问题的物质影响 广告产品和服务，以最小的投入换来产品最大化 能够影响公众意见，引起媒体注意 员工 人力资源管理政策，监督 工会要求保持就为，吸引新人 高 取决于对现存和未来雇员的影响 更好的工作条件，享受工作，更高的报酬，更多的责任，提升和认可 组织的自下而上和繁荣需要他们 地方政府 申请，许可，请求，需要 法律，公共政策，规定 高 取决于经济状况以及对于社区中新工厂的角色的相关看法 收税，增加就业，改善社区基础建设 能够实施法律来影响行为 投资者 年度报告，分析者会议，投资者关系 买/卖股份，年度会议中的提议 中等 低，除非建新工厂被视作一项冒险的举动 获得利润，想让工厂有积极的投资回报率（ROI），并具有对未来增长的预期 能够提供或撤走未来增长所需要的资金 利益相关者分析矩阵 重要性 高 低 A C D B 影响 高 低 利益相关者重要性矩阵 管理方式应当对利益相关者采取什么战略或行动 建立组织的反应时间安排 选择技巧，并把完成目标时使用的技巧投入到行动中去 确定和使用实施标准战略的所需载体 确定风格 第六节 竞争战略分析 医院竞争战略的分类 总成本领先战略：以较低的价格提供同样的服务或 劳务、较低的成本投入、严格的成本控制、规模经济 差异化战略：关注患者让渡价值 （更好的医疗质量、更好的服务、更好的技术） 目标集中化战略：重点集中化、聚焦战略、焦点战略、特定目标市场 医院降低成本的途径 结合自己的实际，制定独特的成本计划，进行成本核算，逐项分析成本构成，寻求控制和降低成本的途径 科学论证，建立医院成本控制中心，明确部门的成本责任 在全体员工中强化成本意识，进行成本效益分析，实行效益优先的管理原则 降低外部采购成本 必须力行节约 总成本领先战略 低成本可造就医院的竞争优势 成本低于竞争对手可以使医院处于“低成本高收益”的循环中 成本低于对手，可以更好地抵御替代品或劳务的威胁 医院形成低成本优势地位，常常就是潜在进入者的进入壁垒 即使遇到议价能力很高的购买者，医院仍然可获得较好的收益 低成本战略的风险分析 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销 产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习 由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化 成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他差异化努力的影响，需要设法保护足够的价格差 建立一个高效、统一的财务成本管理体系 在医院内部开展管理创新活动 以技术创新推动成本降低 提高内部资源有效合理配置 建立有效物流价值链管理体系 通过规模经济降低成本 差异化战略的优点 增强讨价还价的能力 防止替代品或服务威胁 形成进入壁垒 降低顾客敏感程度 差异化战略 差异化战略的风险 实行低成本的竞争对手与实行差异化的竞争者之间的成本差异过大，以至于差异化不再能笼络住顾客 病人需要的差异化程度下降 模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况 五力模型的应用流程 收集信息来确定每个作用力的特征 从确认的竞争压力的主要来源入手，将每个因素的相对强弱程度分别归类 依据医院的综合竞争能力综合评估五种力量 根据产业的演变过程多次重复前面的工作，以主攻主动的战略 将环境分析与医院的战略紧密的结合起来，找到使医院的资源和能力与其外部环境最贴切的匹配 医院经济运行制度环境 强调医院的公益性 强调医院的预算管理 强调医院的成本核算 强调医院的监督与控