非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例.docxVIP

【非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例】 内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司(SGM)化学品管理实施一体化管理为实例，阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法，介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。 关键词：供应链，一体化管理，非核心业务 引言 非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离，并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。 ? ? 供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行，而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。因此，企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理，把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化。而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。? ? 二、一体化管理的模式? ? 1.一体化管理的特点? ? 一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工，是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是，由于在管理职能上进行了专业分工，能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时，在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性，在相当程度上减少了企业的风险。上海通用在这方面就开创了一条通过社会专业资源来实现绿色生产的新途径。? ? 一体化管理源于传统的外包服务，但由于服务内容上的巨大差异而有着实质性的不同。一体化管理不能简单地视为一般外包服务，它不是简单地将有关管理业务拼凑在一起，而是以提高管理效率、降低管理成本为核心，结合先进的信息与网络技术将这些管理功能有机地集成为一体。一体化管理主要有以下特点：(1)是一个完整的业务领域而不是某一项业务的外包，是从运作到管理一体化的外包；(2)外包的核心不是某一项运作，而是某一业务领域全面的管理；(3)外包的第一级供应商增加收益的惟一途径是为用户节约尽可能多的成本，从而按一定比例分享成本节约带来的收益，而一般外包供应商主要通过增加用户的支出来增加自己的收益。(4)达到了”双赢“的效果，使得双方的合作能够稳定、持久。? ? 2.一体化管理的模式? ? 非核心业务一体化管理的内容主要包括：物料供应、现场管理团队、厂外支持、现场检查、全面的存货管理、研究与开发项目、第二级供应商开发与管理、工艺工程开发与支持、预测性维护的开发与支持、安全/健康方面的支持与培训、全面的系统分析、技术管理、问题解决、使用情况跟踪、成本降低计划、协调设备供应商、环保支持等。其管理模式如? ? (1)根据企业的具体情况划分出核心业务与非核心业务；? ? (2)将非核心业务剥离出来集成为一个独立的整体；? ? (3)选择满意的外包供应商；? ? (4)与外包供应商进行交流，协商解决具体实施过程中的问题；? ? (5)对外包模式进一步优化改善，达到双赢效果。? ? 3.企业的职责和工作? ? 为保证非核心业务一体化管理的顺利开展，企业首先要成立一个高层的专门机构负责全局统筹、统一安排，指导各相应职能部门与外包供应商进行业务合作，并对实施情况进行专门评估，对问题进行协调解决，并将好的经验和做法进行推广。选择外包供应商时可以采用竞标的形式，外包供应商必须具备以下条件：(1)具备符合国际标准的管理体系；(2)拥有相应的计算机管理系统；(3)具有保证安全的能力和合理的程序；(4)具有保证质量的能力和程序；(5)制定合理的投资方案和具备相应的投资能力；(6)有合理的人员配置方案和相应的人力资源；(7)具备竞争力强的长期运行成本。? ? 本着与外包供应商实现”双赢“的合作指导思想，根据项目进展的计划和实际需要，企业与外包供应商确定合理的职责划