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4 母公司对子公司决策的影响主要有 5 种形式： 一是通过股东大会形式。 主要是母公司控制子公司的股东大会， 通过股东大会， 对子公 司的经营决策实施影响。 但有一种情况例外， 即子公司非全资子公司、 母公司持股低于三分 之二时， 由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权， 因而母公司就不一 定能够完全实施其影响； 二是通过子公司董事会形式。 股东大会只决定子公司极少数重大事项， 作用有限， 而重 大业务的决定执行在董事会， 因此控制董事会十分重要， 母公司可通过控制子公司董事会来 施加影响； 三是通过母公司董事会形式。 各国法律规定不一， 但一般要求子公司经营中的一些重大 决策问题， 如接受或转让重要财产、 借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议， 这样可以 实施部分影响； 四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、 有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响； 五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。 (1) 派遣董事。母公司向子公司派遣部分 特别是超过半数以上的董事， 可对子公司董事会作出的决策给予重大影响， 将母公司的意志 贯彻到子公司的决策中去。 (2) 派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执 行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事， 可控制一般业务的决定权。 (3) 派遣监察董事或 审计 员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。 母公 司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。 到底采用什么方式才能解决母子 公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企 业和业务的不同情况进行权变的设计。这样， 使得管理控制比较全面、 扎实，同时可以留有 缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 第一：考核控制。 业绩控制是最重要的控制手段， 它以指标的形式表现出来。 指标可以分为定性和定量两 种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处， 5 月 份之前打入上海市场等。 这些指标， 只会出现完成和完不成两种情况， 对于任务完成的好坏， 并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有： 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等 第二：权限控制 权限控制规定了子公司享有何种权限， 即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。 权限