GE公司选拔CEO接班人的经验与启示.docVIP

GE公司选拔CEO接班人的经验与启示2001年4月，美国通用电器公司(GE)第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。2001年7月，GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特(GE医疗系统集团总裁)为通用电器第9任董事长兼CEO。美国社会上下对GE接班人关注的程度，甚至不亚于美国的总统选举。这是因为：GE是全球最大的商业公司；韦尔奇是全球最佳的CEO。近年，我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。据统计，在1998年，7．1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整，其中，4．3万名国企领导被免职。与国企同步，民企和乡企也在变换高层管理者。我国的企业及老总们，特别是一些行将到达退休年龄的老总们，从GE选拔接班人这一事件中应该能够获得很多有益的借鉴和启发。一、总经理继任问题是企业最重大的战略决策总经理的企业家才能作为重要的战略资源，在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效，因此，总经理继任问题是企业最重大的战略决策。CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物。有时，CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征，都将深刻影响到企业的绩效，因此对企业发展至关重要。对公司内部人来说，CEO继任可看作是最具影响力的管理变动；对外部利益相关者来说，继任事件可以看作是关于企业将来发展的一个信号。韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。庄1981～2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。韦尔奇领导的通用电气公司已连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首，使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。韦尔奇的变革精神、领导才能、管理方法和竞争策略，为全球工商界人士树立了楷模，世人皆称之为“世纪经理人”。从1994年韦尔奇59岁时，GE就开始着手考虑接班人问题，历时七载。可见，通用对选拔接班人是多么的重视。正因为总经理继任是企业最重大的战略决策，因此要把选拔接班人当作公司头等大事来抓。这次GE的最后3名候选人，年龄最大的罗伯特·纳达利54岁，1971年加入GE；W·詹姆斯·麦克罗尼和伊梅尔特均是1982年加入GE。GE没有论资排辈，选任年长、资深的纳利达为接班人，而是从战略高度，从GE公司的前途出发，选任年龄最轻的伊梅尔特为正式接班人。 继任的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策，理应由公司董事会决定，只有这样才能确保继任的公正、规范和有效。在寻找和培养合适的总经理候选人，作好总经理的继任工作等方面，起关键作用的应该是董事会，这也是董事会最具决定性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。这主要突出地表现在以下两个方面：一是在董事会的构成方面，外部董事的比重过小，或者董事会本身流于形式，起不到真正的制衡作用，出现“内部人控制”现象；二是由于董事长和总经理事实上由一人承担，造成了董事会事实上成了总经理的附属机构。董事会的规范化运作，对于确保合适的继任者被选入高级管理层，从而对整个企业的长远发展有很大的影响。二、总经理继任发生的原因与背景对于一家企业来说，它的掌门人是不是处于“领导青春期”，即处于最有进取心和创造活力，最富激情和经验积累的时期，是个生死攸关的问题。有着“全球第一总裁”美誉的GE董事长兼CEO韦尔奇可以说仍处在事业的巅峰上。可就是这位韦尔奇却下决心要退出GE了。在2000年9月底的《财富》论坛上海年会上，韦尔奇说他退出GE不是因为累了，也不是因为年龄大，而是他在这家公司第一把交椅上坐了快20年了。他说，一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出；到另一个公司可以，但不能留在GE。也就是说，韦尔奇之所以要退出，只是感觉自己在GE总裁的位子上呆的时间太久了，不利于这家公司的活力和更新。古人告诫为官者应“激流勇退”，这种说法固然有明哲保身的一面，但如果把当事者的个人利害剔除掉，以更新组织、推进事业为目标实践这句成语，实则有着非同寻常的积极意义，它至少显示出了领导者的一种明智。企业家的“领导青春期”是有限度的，在位子上呆得久了，其积累会用完，激情会磨平，感觉会迟纯，此时最明智的做法就是激流勇退。就企业家个人而言，从一个岗位上退出并不意味着退休，韦尔奇也说自己退出GE后可以到别处于。面临新的挑战，他们可能焕发第二次青春，以往的经验积累在完全陌生的地方亦可能找到新的用武之地。企业继任在本质上是控制权的转移，受众多复杂微妙因素的影响。一般来说，继任会在4种情况下发生。第一，由于生命周期、年老退休等原