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绩效考核与薪酬管理 传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 全面薪酬战略的内涵或特征 战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 技能薪资体系（skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 技能薪资体系的不足 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。 技能薪酬操作要点;培训体系与资格认证;技能的范围;技能的广度和深度;学习的自主性;单一职位族/跨职位族;管理方面的问题 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 绩效奖励计划的实施要点 企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 个人绩效奖励计划的优点是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。 个人绩效奖励计划降低了监督成本。 根据结果支付薪