团队建设：一个团队从无到有再到高效的管理方式.pdfVIP

团队建设 ：一个团队从无到有再到高效的管理方式 东东导读 ：一个公司聘用一个经理 ，他的目的很 单也很明确 ，就是Drive business result s, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理 ，你需要做的事情 ，就是围绕这个核心展开 工作 ，做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。 团队管理对于Peo ple manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作 ，我总结出一些经 验和教训。 一个公司聘用一个经理 ，他的目的很 单也很明确 ，就是Drive business result s, 达到一个或者一系 列的商业目的。作为一个经理 ，你需要做的事情 ，就是围绕这个核心展开工作 ，做那些能够使得一 个团队共同达到预期的商业目的。 一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段 ，团队初建、团队磨合、团队 凝聚 ，最后建立成为一个高效的团队。 （当完成预期的商业目的以后 ，也许还要解散一个团队 ）。 谈到团队 ，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词 ，但很多时候他们根 部就不是一个团队。那什么是团队呢 ？看W iki 上对团队的定义 ，团队是指一种为了实现某一个目标 而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体 ，是一个正式的群体。那什么是群体呢 ？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体 ，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团 ，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组 ，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个 团队呢 ？我们要看这个群体是不是具备这些条件 ： 自主性。 一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理 ，在你外出 的时候需要不停的看手机 ，查邮件 ，监督工作的进展情况。不是你有强迫症 ，就是你的这个 团队还缺乏自主性 ，需要你的监督才能完成需要完成的工作。 思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的 ，发现自身的问题 ，积极的寻找对策 ，从 而提出流程修改的建议。 合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。 在不同的阶段 ，PM(peo ple manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝 对的 ，要具体问题具体分析。 团队建立初期 t eam 的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比 较生疏 ，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大 ，在能独立应付的时候 ，会尽量掩饰自己不 满的情绪 ，对于t eam或者t eam以外的合作者 ，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候 ， 作为管理者 ，不要以为现在t eam都很好 ，大家的情绪都很高涨 ，大家的合作没有问题。其实恰恰 相反 ，各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折 ，就会成为导火索 ，各种抱怨和 不满就会爆发 ，影响后面的工作进行以及t eam内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢 ？以我的一 些经验 ，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是 ：给出明确的方向 ，希望t eam 成 员能够快速的接受 ；紧密的控制 ，当有非正面的情绪出现时 ，给与正确的指引 ；阐述出如果不按照 你给出的指引进行实施 ，可能产生什么样的不好后果。 与此同时 ，管理者要善于观察t eam的一些代表性的成员 ，看是否有领跑型的member出现。如果有 ，让大家知道这个member做的好 ，哪些做得好。如果没有 ，你又是这个领域的专家 ，不妨自己亲 自上阵 ，给大家做个标杆。我需要强调的是 ，作为PM的你 ，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会 发现你会力不从心 ，忙不过来的。在很多公司 ，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的 ，所以你 会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期 ，可以适当做些调整。 在团队建立初期 ，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是 ：保证工作能够按照预期达到 ， 为团队建立信心 ；建立你作为PM ，在团队中你的威望 ；标准和流程化部分工作 ，为t eam达到共识 。 团队磨合期 在经历了初建期后 ，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美 ， 他们有各种让你看不惯的地方。在此种情况下 ，他们不是首先和作为PM的你交流去解决其中的 矛盾。他们会先和他们关系好的别的同事去抱怨某某 ，从而达到共识。在此共识的基础上 ，收听者 会继续观察被抱怨者 ，去进一步印证抱怨。消极的情绪会一点点的滋生 ，影响大家的士气和进一步 的合作。在问题讨论的时候