管理信息系统讲义探寻颠覆性创新的机会.pptVIP

总括 几个问题… 学习目的 了解持续性创新和颠覆性创新的差异 了解颠覆性创新的架构及其在各行各业中的应用 针对低端市场的颠覆性创新 针对新兴市场的颠覆性创新 寻求新的成长机会 它们有哪些共同之处？ 几个问题… 为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？ 美国数字设备公司、美国钢铁公司、柯达公司、康柏公司, 希尔斯, 施乐，美联航，美国电话电报公司… 弱小者如何打败最强大的竞争对手？ 我们如何能以少胜多？ 在当今竞争激烈的环境中，我们如何明辨/创造增长机会？ 我们是否赞同…？ 目光始终盯着主要消费者… 不断地改进产品和服务，更好地满足消费者 限制薄利市场的投资，把有限资源投向利厚市场 你觉得这话有道理吗？ “ 要是你经营一个总是能超出最好和最有价值的消费者的期望的大公司，那你肯定是死定了！” 英特尔公司前董事长兼首席执行官－－安迪?葛洛夫 Changes of industry leadership行业领导地位的变换更替 数字设备公司（ＤＥＣ）的故事 这家小型机市场领先者是怎样惨遭屠戮的？ ＤＥＣ公司的“PDP－8”被公认为是第一台小型机 1972年度经营收入：650万美元 1989年度经营收入：140亿美元 在整个70年代，直到80年代后期，一直是世界上最成功的公司之一，也是最受赞赏的公司之一。 管理层的聪明才智 大约在1988年，公司悬崖失足，一蹶不振　 是因为管理层不称职吗？ 各小型机公司的灾难 传统的解释 组织障碍 死抱着熟悉的方式不放 过去的成功会进一步强化解决问题的老办法 – 路径依赖 ? 产生惰性 自满情结 只探索与自己现有技能技术密切相关的领域 自有的思维模式从中阻碍 “逃避风险”的文化 因担心新旧相互竞争排挤而不愿创新 官僚习性 缺乏技术能力 再回顾一下数字设备公司的故事 磁盘驱动产业的故事 钢铁产业的故事 一群小型钢厂悄然崛起，最后却夺得了北美钢铁市场的大半壁江山，这是为什么呢？ 钢铁产业的故事 钢铁产业的教训 优秀的管理办法可能会招致失败 认真倾听最优秀消费者的观点 跟踪主要竞争对手的行动 投资或重整资源，规划和生产性能更出色、质量更卓越的产品/服务 更多案例… 佳能与施乐 沃马特与希尔斯（Sears) 美林与E-Trade 美联航与西南航空 价值网络 价值网络 重视上升趋势 限制下降趋势 持续性创新 持续性技术 改善主流消费者一贯珍视的性能 性能改进轨线 激进式创新与渐进式创新 能力增强型创新与能力摧毁型创新 颠覆性技术创新 颠覆性技术 短期内产品/服务性能低劣 达不到主流消费者的需要　 利润率低 低端市场 老牌公司拒绝它 次要新兴市场，远离主流消费者 经济回报率低 风险大 颠覆性技术相关的项目筹集不到资源 改善步伐快 颠覆性创新 新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾 新兴公司在成长中学会并扩展了它们进发高端市场的经营模式 制造技术 消费者需要　 最好的供应商 最适宜营销与经销战略 大牌公司失去领先地位，被迫进入防卫状态 戴尔公司向上端市场移动 信用卡评级业务：向上端市场移动 技术轨迹：持续性创新与颠覆性创新 持续性创新：英特尔公司的实例 理论背景：颠覆性技术模型 与传统战略比较… 颠覆是相对的 对戴尔来说，互联网属于持续性创新 和电话或邮购相比，互联网能提高戴尔的直销速度和效率 对康柏来说，互联网属于颠覆性创新 互联网的直销方式挤垮了康柏店内零售的经销模式 颠覆性创新的三个阶段 激励的不对称 以颠覆性创新为工具打入市场 市场领先者要么意欲逃跑，要么意欲漠视 市场后来者几乎总能击败市场既占者 以持续性创新为工具打入市场 市场领先者意欲应战 市场既占者几乎总能击败市场后来者 2类颠覆性创新 针对低端市场的颠覆性创新 针对新兴市场的颠覆性创新 针对低阶市场的颠覆性创新 落脚于市场领先者所服务的市场 市场领先者已经超越了产品性能 低成本的商业模式 企业一般管理费用较低 资本周转率较高 毛利率较低 市场领先者选择逃避，而不是应战 实例：小型钢厂，折扣店， 戴尔 针对低阶市场的破坏性创新 小型机挤垮大型机 颠覆性技术 颠覆性创新 针对新兴市场的颠覆创新 扎根到新市场，并上升到新的竞争层面 产品或服务要更简易，更价廉，让从前买不起或不会用的消费者们也能负担得起，简易使用 市场领先者可能会投资颠覆性技术但针对主流市场，也可能会视而不见，无动于衷 实例：分组交换网络与电路交换网络；个人计算机与小型计算机；晶体管与真空管 ；西南航空与美联航 针对新兴市场的颠覆创新 Disruptive Innovations (cont’)颠覆性创新 针对新兴市场的颠覆创新：晶体管 针对新兴市场的颠覆创新：晶体管 针对新兴市场的颠覆创新：晶体管 三种战略选择 战略性的选择！ 破坏性体现在商业模式上而不仅在技