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4.1 持续提高员工技能水平 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善企业流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 企业发展目标和策略 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标 设计原则 具体设计 定义及简介 示例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.5 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.4 3.3 3.6 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 设计原则 具体设计 定义及简介 示例 业务流程KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任部门 KPI 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 设计原则 具体设计 定义及简介 在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性 扣分项 考核对象 加分项 考核对象 出勤率 所有岗位 提出流程和制度合理化建议数量 所有岗位 检验失误次数 品质部相关岗位 举报违反公司制度行为的数量 所有岗位 消防安保事故 安保部相关岗位 获得国家级、省级荣誉称号 相关岗位 渠道缺货次数 拓展部、商务部相关岗位 工作态度 所有岗位 违反公司管理制度 所有岗位 扣分项和加分项 － 示例 设计原则 具体设计 定义及简介 教育培训 奖励与授权 干预并进行必要调整 提供必要指导 部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观 部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标 部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标 部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 设计原则 具体设计 定义及简介 * 8 14 * 12 18 * 12 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-2004 * 绩效评估与平衡记分卡培训 Report of Enterprise Research 目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用 有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新 多数业绩评估体系都来源于以下两种模式： 反映企业价值创造情况； 以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略决策的实施 反映企业战略发展方向的一致程度； 以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力的分析基础 一