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海尔的SBU运动--访海尔集团首席执行官张瑞敏 作者：江山来源：中国管理传播网点击数：460编辑： 海浪 背景：20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮克提出了quot;流程再造quot;的观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为quot;内部模拟市场化quot;的管理革命已经悄然开始，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场quot;运动quot;是要把海尔的3万名员工，都变成一个个quot;小老板quot;。 信息时代，谁做对谁取胜 《总裁》:许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。quot;海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBUquot;。您出于什幺考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位上？ 张瑞敏(以下简称张）：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。 过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，福特通过效率、速度、数量把成本大幅度降低，别人想做做不了，于是福特形成独特的竞争优势。 到了六七十年代，则是谁做得好谁取胜的时代。日本制造业的崛起是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是quot;谁做得对谁就取胜quot;。 日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什幺呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这幺快、这幺复杂，你该怎幺做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。 所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在降低，他们并非是做得不好，而是做得非常好。但他们是在正确地做事，而没有做正确的事。 做正确的事是什幺呢？是适应信息化的要求。信息化是在信息万变的环境下，企业也要做瞬息万变的决策，而企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。 《总裁》：1998年你提到了企业quot;内部模拟市场化quot;的概念，很多企业人士当时认为是一个很新鲜、前卫的思想。那幺现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？ 张：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上，提出我们要做这样的市场化。为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做quot;模拟市场quot;。其实就是说把外部市场压力转到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。 是什幺力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什幺亚当·斯密发现了quot;市场是一只无形的手quot;的时候是多幺地兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力。 《总裁》：SBU是一个很好的管理上的革新，但未必很多企业就能效仿，你认为SBU在海尔的实施有什幺特殊性？ 张：现在到我们海尔来参观的人，一年有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什幺？太累！天天这幺累，受不了。这是一个现象。 另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中。现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什幺？因为有利益在里边，改不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业，反而学习的积极性很高，温州一些私营企业就自发组织起来到海尔来接受培训。 内部模拟市场化 《总裁》：quot;拆墙quot;意味着要对企业的结构进行调整，但会不会遇到阻力？ 张:一开始只是有一个方向，至于模式是什幺样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了四十多次。 遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什幺问题？为什幺要做quot;内部模拟市场化quot;？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反