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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 剪刀思维的谱系图应用——梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 起点 目标 课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。 问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？ 从根本上解决问题的方法 　 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 　总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。 问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？　　　　　 案例：错过了什么？ 您还看出什么问题？ 作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 为什么从小事抓起？ 以小赢大的问题管理法——标杆企业的领导共性 类别 层 次 例行工作 % 问题工作 % 创新工作 % 高层领导 10 20 70 中层干部 20 60 20 基层干部 70 20 10 各级人员工作重点分配 标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造 第四部分：获取精细化的管理能力 1、向客户对标 海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准 美国国家质量奖 IBM客户融资申请 从2周到45分钟 精细化的多维对标 “4：3：3” 规则 40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务 新航 2、反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。 3、向下级和基层对标——他们更了解实际情况 故事：盖茨的邮箱智慧 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” —— ABB巴尼维克 把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零 5、向优秀团队对标 零借口 零遗留 零缺陷 零距离 零繁琐 零缺口 零障碍 零排斥 零时差 零心态 9+1=10 十全十美 9－1＝0 徒劳无功 目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。 4、向自己对标 创标文化 岗位精细化标杆 战略指标 项目标杆体系 从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！ 行业标杆与精细化的岗位工作标准创造 最有价值、最易实施的精细化管理 丰田维修接待流程标准中的检查核对要点 服务标准对比 方便 尊重 沟通 确认 及时 周到的服务 整洁 经验管理还是标准管理？ 岗位精细化创标要素管理 不断循环的问题 您的岗位工作有标准吗？ 您的标准全面、规范吗？ 您的标准到可以量化吗？ 您的量化标准细化了吗？ 您的标准细化