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人力资源部面临的工作境况 人力资源管理者在企业的地位取决于总经理对人力资源部门的定位、其他部门经理对其工作的配合程度和员工对其的认可度。仅仅获得总经理的支持是不够的，成功的人力资源管理者必须在企业里与部门经理建立起亲密的伙伴关系。有效的人力资源管理，有赖于部门经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合， 　　一、走出去 　　首先，必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。 　　人力资源部门要主动了解企业的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。 　　一个做人力资源的素质是，能够非常敏感地看公司的业务在哪一些方面。“人力资源部一定要和业务部门结合得很好。一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己可以从人力资源方面提供一些建议，一些方法， 配合业务部门将生意做得更好。” 人力资源部门工作人员要经常去业务部门一线，参加各种业务会议，从中了解业务发展方向，同时关注影响公司业务的重要指标。 人力资源部如果不了解公司业务，不了解客户，就不会知道公司需要什么人，需要建立一个怎样的公司文化。 　　二、请进来 　 人力资源部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。人力资源部门要做的，是制定人力资源管理的计划、流程以及策略，通过培训一线部门负责人熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线部门负责人的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效，让部门负责人参与到人力资源管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。 所以，人力资源部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解人力资源。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解人力资源的功能，也有益于沟通。 　　通过系列的培训来使部门负责人的基础素质和管理员工的素质。比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是部门负责人应该掌握的素质，这实际上要求把人力资源的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。” 　　原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是部门负责人的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。 　　　　三、与部门经理建立亲密的伙伴关系 　　 有人的地方就有“阶级斗争”，人力资源必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于ＨＲ从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，人力资源经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。 　 一些人力资源得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是人力资源自己造成的。比如一些人力资源经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“人力资源部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对人力资源部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果人力资源部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。作为人力资源部门，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部门经理在人事管理工作中出现的问题，要积极地进行沟通和讨论，促使问题解决。人力资源部门不是在教业务部门如何决策，而是为他们做出决策提供