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质量革新的核心要素！ 质量革新是 不是因为技术或设备而形成的， 质量革新是 “具有努力达到目的的心态” 所谓“意志”而形成的。 应对质量竞争的忠告 质量作用越受到重视的市场竞争中，忽视提升质量的组织，因在市场上销量减少及因而丢失地位等原因，可能出现瓦解现象，随时间流逝瓦解现象更加严重。 努力避免类似瓦解现象的组织，为提前应对，此刻开始推进质量提升 - J. M. JURAN - 长期浪费 资材管理 : 发资材订单时追加5% 生产技术 : 确保拥有5%余裕的设备 会计部门 : 对比标准成本不超过5%的制造成本报告书是报为正常 质量管理 : 废弃的不超过5%报为正常 产生 5%废料，本工厂视为正常，各部门承担长期产生的5%废料，将丧失预警 而继续运营 长期产生5%废料的工厂的措施 改善是 ? 过去的实绩如持续为长期不良， 人们把此水准定位基准而无意识 中接受 如这时发生突发性不良率上升的 情况，会视为问题并要解决问题， 即还原为长期不良。 真正的改善是除掉长期不良，进 行创意性改善。 不 良 率 时间 10% 5% 长期不良 通过管理解决问题 创意性质量改善 0 重要性的原则 缺陷类型 发生率 发生率 累计发生率 Type A 26 26% 26% Type B 11 11% 37% Type C 9 9% 46% Type D 8 8% 54% Type E 8 8% 62% Type F 7 7% 69% 其他 31 31% 100% Total 100 100% 100% ? 众多的缺陷类型中6种类型的缺陷占整个 缺陷的 69 % ? 项目对象在于选定的问题点，重要的少数 问题应成为项目的改善对象 ? 琐碎的多数问题是发生频率低，应专家专 门解决 帕累托原理 琐碎的多数 (Trivial Many) 80% 20% 80% 20% 重要的少数 (Vital Few) 问题项目 发生率 质量出于PROCESS! Process决定结果(日本 : 流程管理) PROCESS 产品 / 服务 Process管理是 ? ① 测定Process的状态及结果 ② 分析Process的状态及结果 ③ 构筑产出做好结果的Process状态 ④ 稳定地维持Process及持续改善 质量改善业务 FLOW 阶段别 推进业务 推进内容 Ⅰ 阶段 Ⅱ阶段 Ⅲ阶段 Ⅳ阶段 Ⅴ阶段 Ⅵ阶段 Ⅶ阶段 Ⅷ阶段 最终阶段 选定对象品目 实施全数检查 构成推进组(现业务为主) 调查过去质量问题 质量要求-制造工位特性比较 式样的比较分析 不良类型分析环境 分析不良的再现 选定改善对象的工位 精确分析质量趋势 工位原因调查(现场搜查) 相关关系分析(质量-原因) 查出不良原因 改善对策及日程计划（3个角度) -解除原因，维持, 对策 改善阶段区分及日程调整 设定阶段别目标 完善实施及评价 标准化 维持管理(工位，质量) 处理异常(工位，质量) 判定改善完了(厂内·外) 事例及样式 质量问题改善履历卡 每日不良 PPM管理图 推进组织图 不良履历调查表 应对要求的质量制作特性比较表 其他厂家零部件分析比较表 不良品，良品比较分析表 不良再现试验分析表 帕累托图 X-R管理图及工位能力评价表 现场原因调查表 与作业者的对话表 相关关系分析表 改善细节计划书 阶段别100PPM达成计划书 不良100PPM推进实际图表 阶段别质量及工位能力评价表 工位-质量管理图 异常发生报告书 再发防止对策书 改善准备 零部件STUDY 不良类型分析 查出原因 树立对策 设定阶段别目标 事后管理 完善实施及评价 判定改善完了 发表事例 摘 问题点 丰田的无缺陷推进阶段 推进阶段 检讨内容 标准作业的