专家人才管理制度精编版.pptVIP

* 该项目获得公司最高管理层的重视和支持，总经理及各位副总直接参与该项目的制定，孙副总将直接参与执行，在项目执行过程中，我们会请相关人士参与，比如提名过程我们主要是请各位提供意见；在最后决定高潜力人员名单时，我们会建立一个评选委员会，进行讨论决定。在整个甄选过程中，除了关注候选人的业绩表现外，我们会重点关注他们的领导潜力，后面我们会重点介绍这块内容。我们在整个过程中使用的标准及工具都是建立在科学的基础上，并已被征实是有效的 * 该项目获得公司最高管理层的重视和支持，总经理及各位副总直接参与该项目的制定，孙副总将直接参与执行，在项目执行过程中，我们会请相关人士参与，比如提名过程我们主要是请各位提供意见；在最后决定高潜力人员名单时，我们会建立一个评选委员会，进行讨论决定。在整个甄选过程中，除了关注候选人的业绩表现外，我们会重点关注他们的领导潜力，后面我们会重点介绍这块内容。我们在整个过程中使用的标准及工具都是建立在科学的基础上，并已被征实是有效的 * 关于建立一、专家人才管理制度二、技术项目激励办法的一些设想 * 1、 专家人才管理制度 1.1 目的、意义、适用范围、名称解释与定义、 1.2 专家人才库的结构 1.3 专家人才评审流程 1.4 专家人才资格、聘用津贴 1.5 专家人才与行政负责人职责的区别 1.6 实施计划 2、技术项目激励办法 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 内容 * 1）为选拔专业技术人才，建立能够满足SYPKA发展的技术人才梯队，发挥专家人才在技术研发、生产管理、质量管理、人才培养方面的作用。 2）建立统一的专家人才技能与考核标准、并在公司范围建立专家人才库，支持新业务的开展 3）建立专家人才培养机制，从制度上保证技术人才的培养通道，持续提升整体技术水平。 4）建立专家人才参与公司管理的机制，提升车间、部门、公司的技术力量，产品质量、设备维护能力等。 建立专家人才机制的目的 * 建立专家人才机制的意义 对公司 集成、提升公司的技术力量，建立专家人才的数据库 建立起系统化、标准化、可持续化的选拔、培养、挂职锻炼的人才机制 对部门经理、车间主任 承担培养专家和技术骨干的责任，将部门的发展与专家培养紧密结合 强化专家的职责，充分利用专家的技术力量，解决技术问题 对员工 为员工搭上个人快速发展的列车提供了可操作的平台 为员工职业生涯的计划实施及增薪等提供了依据 * 1）所有从事管理、技术岗位的SYPKA员工 2）包括仪征项目 适用范围 * 专家人才库结构 领军人物 第一层次 主任工程师 第二层次 副主任工程师 第三层次 资深工程师 第四层次 * 专家人才评审流程 内部比较 评审实施准备 个人申报/部门推荐 评审小组考评 资格认定、聘用 公示、批准 * 评审实施准备 申报专家资格的员工除具备所申报级别的学历、工龄、业务、能力等资格要求外，还应具备如下要求： 具有《专家必修课程内容》三分之二的知识或培训学习，；参加工艺革新、技术攻关以及质量改进等活动。 人事行政部每年组织一次专家资格评定工作，公布具体评定实施计划及流程；各部门据此组织本部员工进行申报。 * 评审实施准备 申报专家资格的员工如有业务能力突出，但学历工龄条件未达到要求者，由部门提请，经人事行政部审核可破格申请。 人事行政部组织成立专家资格评定领导小组，负责制定专家资格考评标准；成立考核评估小组负责实施各项考评工作，领导或考评小组成员应包括公司领导，技术专家委员会，相关职能部门负责人，及其直接上级主管） * 个人申报/部门推荐 员工本人填写《专家资格考评申请表》及个人述职报告（技术能力、学习能力、技术创新成果、管理创新成果、培养他人、主要成绩等），部门经理填写推荐评语，向公司人事行政部提交申请； 公司人事行政部会同专家人才评审领导小组进行申请人资格初审，审核通过的，进入资格评定环节。 申请主任级及以上专家级别的员工需提交针对公司生产、工艺、质量、技术方面研究的专业论文一篇。 * 专家人才资格界定标准 学历：本科以上； 工龄：10年以上福耀集团工作经验或其他关联的制造业工作经验； 业务：精通汽车玻璃或浮法玻璃全过程的生产管理、工艺流程、质量分析和控制，能够独立解决全流程存在的生产管理、工艺技术及质量控制等问题并有创新； 能力：能够独立组织、指挥、