浅谈基层单位推进杜邦安全文化.docVIP

浅论基层单位推行杜邦安全文化的要点 ? 随着时代的进步和行业的发展，对企业员工的综合素质要求越来越高，各行各业纷纷提出向国际接轨，向优秀企业看齐的目标。中油总公司引进“杜邦安全文化”，旨在大幅度提高全公司的安全管理水平，安全生产管理的重心在基层，作为钻井、试修一线的基层单位，应如何保证推行杜邦安全文化的实际效果，做到劳而有功，是其中一项重要的研究课题，笔者经过多方调研，结合多年基层管理的经验体会，用切身的感受总结了杜邦安全文化在基层单位推进的要点。? 一、目的要明确、认知要实在、作眼点要高。? 推行杜邦安全文化有“三要”，?即目的要明确、认知点要到位、作眼点要高。?不能为做而做，要有目的去做，这一点在基层有难度。杜邦安全文化虽然是成功的企业安全文化，但不是土生土长的而是外来的，所以基层的干部员工在观念上一时不能很好的接受，所以转变基层管理者的思想意识是首要解决的问题，把理念推行到观念中去，然后才能够面对广大职工。我们基层的广大干部员工，长期习惯于本职工作的完成，对“安全方面”的工作和知识的确重视不够，安全和生产是脱节的，所以杜邦推进以后，就有基层管理者反应工作比以前更加繁忙，工作干完了还要腾出时间来推行杜邦，完善资料，时间几乎不够用，把推行杜邦和搞生产分割开来，对付检查的做法，不仅仅无效，反而是对人力物力的一种浪费，这是为什么我们的HSE体系实行了十多年，而安全管理水平任然没有提高到理想高度的重要原因。? 美国杜邦公司通过近两百年的实践、总结、摸索、提高，创造了骄人的发展业绩和安全业绩，杜邦安全文化之所以能够在美国杜邦公司产生、生存、发展，是因为有他生存的土壤，所以我们在推行杜邦安全文化，特别是在基层推行是要一贯的注重“土壤”的培养，让基层的干部员工觉得“杜邦”离自己不远、学起来不难。? 人的一切行动都取决于对事物的认知，如果基层单位的干部员工对杜邦没有正确的认知的话，就会把它看成是一种额外的工作负担，而不是提高安全管理水平的一种手段。惯性的思维力量是很强大的，会在不经意间左右人的行为意识。要克服就要破除，要把逐级培训落到实处，抓出培训的实效，特别是对各级推进杜邦的领导和工作人员的培训，以往不少的培训就是简单介绍、再发资料，结果认知不到位、观念未转变、业务不精通，这种状况下，再让他们去向下一级员工作推进工作，其结果可想而知。这种情况有很多，比如HSE体系推进了这么多年，但是在基层的科、股级管理者中，对这3个字母各自表示的单词含义依然懵懂，理解上依然片面，以为就是搞安全方面的，忽略了另外健康和环境两个方面；又比如，在杜邦安全文化推行了四个多月以后，一名基层的普通员工还在询问“杜邦”为何物，连基本概念都还没有掌握，像这样的情况在基层并不罕见。? 二、树形管理、点滴做起。? 要在基层单位推行好杜邦安全文化，首先要确定推行的方式，根据企业以生产建设为中心的要求，推行的方向要和生产实际情况相贴合，杜绝形而上的一刀切，基层单位的数量成千上万、情况千差万别、人员素质有高有低，推行中要特别注重多样化，要把卷帙浩繁的杜邦培训资料转换为切实可行的推行措施，让基层的干部员工能够听懂、逐步学会、容易上手。? 在推行的过程中，非常忌讳的是满铺全盖式的搞法，基层的干部员工的认知和觉悟程度参差不齐，不可能在很短的时间内把推进工作做得很好，要循循善诱、潜移默化，不求近效、铢积寸累，以收实效为目的。?过去在推行HSE体系时，有一种不好的做法，就是急于求成，措施过多过滥，管理口径也没有得到很好的统一，同样一个问题，可能会得到很多个答案，甚至是矛盾的答案，一方面损害了体系推进的严肃性和权威性，另一方面让基层的管理者和员工感到到处都是问题，整天穷于应付，早已失去了体系推行的热情，继续下去致使是为了满足上级的要求，因而收效甚微。? 另外上级推进工作人员老是习惯于坐而论道，来到基层也是泛泛的作走马观花式指导，致使基层体系管理的意识和水平老是不能得到明显的提高。所以推进要走出去、沉下去，不能闭门造车，要到基层去和基层的管理者和员工在一起，实行蹲点制，手把手教会，学会一个推行一个，条件成熟后在推行互学交流，营造浓厚的氛围。? 三、要求严格、过程实际、措施细致。? 对推进工作严格要求是保证工作实效的必然手段。这句话说起来容易，做起来确难度很大，以往推行HSE体系中，不少的基层员工对体系知之甚少、意见不少、传言甚多，长期从事基层操作，使大家习惯于师傅的口授心传，疏于自学和提高，习惯性的操作根深蒂固的伴随着习惯性违章，有的还振振有词的说这麽多年都这样干过来了，有的认为是管理者的事，与自己关系很小，特别是基层的一些生产干部也把安全方面的工作看成是安全管理人员的责任和工作范畴，极大的影响了安全文化的培养、推行和提高，问题的根源出在管理上，首先要从抓管理者作手，认真培养、严格考核