第五章 营销战略环境分析3.pptVIP

第五章 营销战略环境分析 宏观和微观环境分析 营销战略环境图 营销环境分析 企业本身 企业各部门如生产、财务、人力、研发等以及企业员工的氛围和状态都会影响营销战略。 传统企业观念 vs 现代企业观念 建立新战略 在一个瞬息万变、常常难以预测的环境中建立可持续发展优势的关键所在，就是快速学习和适应的能力。 英国的大型连锁文化书店W.H.Smith遭遇了什么样的打击？ 繁华商业街上的零售商W.H.Smith面对环境变化显得十分迟钝。在英国，几乎每条商业街和每个火车站都有W.H.Smith的店铺，出售杂志、书籍、报纸、音像制品和字典等。W.H.Smith的书报亭最早出现在1792年，1997年每周有约1000万顾客在其书店购书，公司市值达到11亿英镑。但是，20世纪八九十年代，W.H.Smith的传统核心市场遭到强劲对手的猛击。一方面，专业的零售商Dillons等大力发展；另一方面，大型超市集团也在图书。报刊和音像制品方面急剧扩张。W.H.Smith收购并发展了自己的专卖店，如Our Price，但仍然无法遏止其核心业务的市场地位一路下滑。其总裁比尔科波恩在1990年代一直努力试图将公司定位为“世界一流零售商”，他在1996年辞职前出售了不少外围业务。这个被诸多问题困扰的零售集团的管理层认为，W.H.Smith是一个拥有中等规模市场的多元化连锁店，服务的目标顾客不同于Dillons的消费群体。反应迟钝的W.H.Smith一直找不到自己的合适定位，有些评论家认为该公司以前太过自满，目前的零售理念和交易方式已经过时了，没有可靠的核心业务可供增长战略选择了。 顾客分析 我们需要了解的顾客信息可以泛泛地分为当前信息和未来信息： 当前：目标市场是谁？他们看重什么价值？如何把他们拉近？如何更好的服务他们？ 未来：顾客及其需求将如何变化？我们应考察哪些新顾客？我们怎样才能接近他们？ 了解顾客的关键问题 未来顾客信息的两种变化： 已有顾客的变化：他们缺少的、需要的和期望的东西发生变化。 新顾客的出现：他们是潜在的、更具吸引力的目标。 收集竞争者信息 由于要保守商业秘密，竞争者数据往往很难收集，斯温（1993）提出了三种主要竞争者信息来源： 公开来源：公司报告、技术报告、行业研究、政府或行业协会数据。 数据共享：行业论坛上，或竞争对手的员工和经理有时见面有意无意的交换信息。 直接访问：与顾客、经销商、行业专家、竞争者前雇员、政府分管官员等沟通。 竞争者分析的组成部分 竞争者战略 分析竞争者战略的层次： 战略集团 在一个特定目标市场中进行相同战略的一组企业就叫做“战略集团”。 根据不同行业的特点，战略管理者可设计不同的战略集团图轴标准，以便识别最重要的竞争对手，并观察他们的动向。 用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。 竞争者目标 首先，关注竞争者目标的意义至关重要： 预测它对当前是否满意，会否改变战略； 预测它对竞争者战略变化的反应，及其报复性强弱； 预测它一些行为的严肃性。 注意：母公司目标对子公司目标有着巨大影响，但不完全决定。 总之，分析竞争者目标可以帮助企业有效避免那些可能威胁到竞争者达到其核心目标从而引发激烈（甚至不理性）战争的战略行动。 竞争者假设 竞争者关于自身和产业的假设会影响其设定的目标，并造成机会和威胁。 有些竞争者做出明显不合理的假设，可能会导致可怕的后果。 竞争者的盲点在于他们可能根本看不到事件的重要性，没有正确认识它们，或只是很慢察觉到。 从何处得到竞争者关于自身假设的信息？ 从竞争者公开言论、宣言中； 竞争者在某些特定产品或方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源，即嗜好； 是否存在影响竞争者对事物态度的一些根深蒂固的组织价值观、准则或国家文化因素？ 竞争者对其他对手的看法如何； 竞争者是否“经验主义”。 竞争者的优势和劣势 根据阿瑟利特尔咨询公司的观点，公司一般分为六种竞争地位： 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难以生存型 ?帮助我们判断选择谁发出挑战！ 竞争者的能力 竞争者的目标、假设和战略会影响它对谁攻击/反击，以及其可能性；但竞争者的能力将决定其执行过程的能力大小。 而竞争者能力又是有优势和劣势分析综合得来的。 通过分析竞争者的优势和劣势，我们可以判断出竞争者的五项重要能力如何： 如何判断竞争者的能力？ 竞争者的反应 如果对手之间的生存方式几乎相同，条件相仿，那么竞争会容易产生连锁反应； 如果只有一个关键因素决定竞争，那么竞争会十分激烈； 如果有多因素成为决定性力量，那么差异化空间就会很大，共存比较容易。 案例：07年宝洁公司的环境 政治法律环境 社会主义新农村建设为日化行业带来商机。