ch1什么是战略管理.ppt

1. 技术扩散和突破性技术 技术扩散 ：持续创新 持续创新——用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的 产品生命周期——持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司 竞争优势——创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源 必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期 技术和技术进步 技术扩散——突破性技术 ■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术 ■举例——iPod、iPad、WiFi以及浏览器 ■对行业公司的影响——突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术 2. 信息时代 正确而高效地获取信息并使用信息成为几乎作用行业的重要竞争优势来源。 翻天覆地的变化——最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等 竞争优势——正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源 使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性 3.不断增加的知识密度 知识成为关键的组织资源 知识也可以称为信息、智能、经验，是技术以及技术应用的基础 通过观察、经验和推论得到 战略柔性： 公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力 ——企业发展学习能力 1.2 超额利润的产业组织模型 Industrial Organizational (I/O) Model of Above-Average Returns ，AAR 基本假设 外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制 大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战略 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性 ——公司间的资源差异不会维持太久 组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为 讨论：利润从哪里来？ 利润是企业“赚”出来的、还是从天上掉下来的？ 1 行业选择：平均利润高的行业利润空间也大 行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水平只有2%，有的则达到100%甚至更高。（44%）——2011年我国银行高额利润从何而来？ 2 行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，其利润空间也大（20%） 3 管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%） 1.3 超额利润的资源基础模型（The Resource-Based Model of AAR） 基本前提 - 任何一个组织都是独特的资源和能力的组合, 这种独特性是企业战略和超额利润的基础 企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是行业结构特征) 如何整合这些资源和能力决定一个企业的战略行动 企业生产过程的投入部分 包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资等 竞争优势的基础: 当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候 公司的资源 (N=3) 实物资源 ：可以触摸或感受到的东西 = 有形的 人力资源：人 / 员工 组织资本 ：与公司自身相关的 ——注意：单个资源可能无法创造竞争优势 资源 能力（ Capability ）：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能 核心竞争力（ Core Competency ）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力 —— 一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力, 以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者– 即形成竞争优势 1.4 愿景和使命 愿景：描绘企业期望成为什么样子 企业最终想实现什么 一个有效地愿景描述应当由企业领导者与其他员工共同合作形成 使命的基础 例如： 苹果公司——让每人拥有一台计算机 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 使命：一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客—比愿景更加具体 迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐