车间管理之我见.docxVIP

车间管理之我见 制定实施规范管理制度 建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，结合5S管理，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，提高员工素养，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。 管理人员明确分工，准确定位，以身作则。 车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，这些实现团队合作的基础。同时，还要给管理人员进行准确定位，使其转变思想观念，树立为公司管理为员工服务的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。 工作目标明确，工作开展起来有针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的容易达到。 生产管理者的角色和定位 班长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主任：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化 √现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密者 车间管理的手段与措施 采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性，提高劳动效率。 对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，如每月评选先进员工，鼓励先进，提高员工的工作热情和工作主动性。 消极情绪的表现 出现大量违规与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 加强与人力、采购、设备、品管、销售等相关部门的沟通，为生产提供良好的资源保障，减少不必要的间接成本。 你们采购的太迟我们没有检验时间发货这么急，员工不足，生产不出来员工不足是你们对员工管理不到位造成流失标准没有可行性我们怎么执行有标准你们不执行扯皮是缺少沟通的表现，是公司最大的浪费。 你们采购的太迟我们没有检验时间 发货这么急，员工不足，生产不出来 员工不足是你们对员工管理不到位造成流失 标准没有可行性我们怎么执行 有标准你们不执行 采购不来是因为你们的采购计划报的不及时 公司付款不及时这样质量的也采购不到 设备坏了是你们使用不当 车间漏雨关我什么事，又不是我建的 加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念，打造优秀团队。 车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。 通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。 通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。 坐在办公室里听汇报，看报表，想当然，是做不出正确决策，更谈不上改进，这是生产管理者的大忌。 会议：会议要简短，结果要记录追踪； 班前班后会 专题会 质量分析会 现场会 总结会 现场交流：解决生产问题最直接最有效的途径 个别谈心：解决个人情绪问题的最佳方式 联谊活动：释放压力，提高积极性 户外活动：提高团队意识，增强凝聚力 看板的作用：通报、奖励、处罚、提醒关心…… 统一认识，统一做法 告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态 为管理人员无遗漏的管理提供帮助 为新人早日熟悉情况提供帮助 加深客户对实情的了解，增强企业形象 奖励和处罚可以激发员工积极性 提醒与关心，增强员工归属感 生产管理改进的原则 改进是管理不变的主题 过程→结果（过程决定结果，要得到改进的结果，必须改进过程） 遵循ＰＤＣＡ循环 把质量放在第一位 用事实和数据说话 下一流程就是顾客 生产管理改进－解决问题的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现场及有关的物件－－现物 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除－－现实 标准化以防止再发生