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PAGE PAGE 9 国美电器发展 家电零售业 二战后，超级市场的出现改变了传统百货公司业务模式，连锁经营快速发展。现代连锁商业以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了资金的节约。一方面，消费者得到更多消费剩余，提高消费能力；另一方面，制造企业通过分享商品流通效率的提高，节约经营费用。 连锁经营零售企业决胜关键在于成本领先，降低经营成本可以直接体现为利润。全球最大连锁经营企业沃尔玛公司之所以能够在“天天低价”的策略下仍有利可图，重要原因在于成本控制能力高于竞争对手。除了高效率的运用体系，足够大的市场规模也必不可少。 美国和日本家电零售业发展表明，家电零售终端实现连锁经营并取得取得主导地位，已经成为业态发展的趋势。美国、日本、德国、法国等国家，家电连锁商都占据了本国家电市场的优势份额，家电商品的定价权也逐步从制造商向零售商转移。同时，强势家电销售终端的出现总是与该国家电制造业的繁荣及品牌化密切相关，无论美国、日本还是德国，都曾经引领全球家电制造业，并都出现了制造商与零售商之间的定价权之争。 可见，家电连锁零售业崛起的真实内幕是价值创造（图1）：通过连锁技术的运用提高流通效率，为消费者和制造商创造了价值，两者的共同支持促使连锁企业迅速崛起。同时，连锁零售商的价值创造不仅来自于规模效应，也来自于连锁业的管理。 图1：家电零售企业成本价格竞争力结构分析 网点扩张 网点扩张 采购成本进销差价、返利通道费网点扩张商品价格 采购成本 进销差价、返利通道费 网点扩张 销量商品品类 销量 服务 单店销售商品品质 单店销售 购物环境 网点扩张资金成本 网点扩张 资金成本 后台服务成本 店面租金成本 售商品牌 中国连锁家电零售业形成于上个世纪90年代，2003年进入快速发展时期。目前，中国家电年消费额约7000亿元。考虑到购买力提高、消费升级等因素，中国家电消费市场预计仍能以每年10%以上速度增长。现阶段，中国共有家电零售企业3万家左右。伴随连锁业态的快速发展，零售商数量在减少，行业集中度不断提高。特别是在国内一级市场，全国性家电连锁零售商已形成市场控制力，部分一级城市门店数量有过剩迹象。在二、三级市场，则为全国连锁零售商与区域性零售共同竞争，连锁经营业务有待发展。 目前，全国性连锁企业以国美、苏宁为代表，二者合计市场份额不足10%。区域性连锁家电零售商的代表是永乐（已被国美收购）、大中（北京）、五星（江苏）、三联（山东）。相比欧盟、日本、美国市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%份额，中国家电零售业之间的竞争才刚刚开始。 图表2：行业前5位发展阶段和扩展策略的比较 发展阶段 传统优势区域起步 全国扩张分散布点 形成区域集中优势 强化整体竞争优势 竞争者 大中 五星 永乐 苏宁 国美 基本状况 北京的盈利支持外部的扩张，但北京的盈利在恶化 江苏的密集深入布点维持了其区域竞争地位，开始向安徽、青岛等地扩张 通过一系列收购勉强摆脱了区域性零售商的印象，但网点过分集中导致的风险依然存在 完成全国布局和江苏的密集布点，但在主要一级城市没取得领先地位 完成全国布局，在主要城市和区域都具有领导地位，但缺乏二、三级城市经营的经验 扩张风格 冒险 稳健 激进 稳健 激进 扩张策略 继续在京开店，以维持唯一优势区域的地位 收购和自建并重 通过收购尽快形成区域优势，再开设网点 集中布点，争夺各主要区域的市场份额 策略是通过城市密集布点巩固优势地位，阻碍竞争对手进入 2006年5月12日，刚刚进入中国不久的世界第一家电零售商、美国Best Buy宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权。7月25日晚19:30分，国美电器宣布收购永乐电器，全国性家电连锁零售商之间的行业并购整合拉开序幕。 国美电器 发展历程 1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌，黄光裕确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。1991年，国美在《北京晚报》中锋打出“买家电，到国美”的广告，每周刊登一次电器价格。这一策略使国美在北京地区名声大振，吸引来大量顾客。 1993年，珠江市100平米的“国美电器店”已发展成为大型电器商城，其他家电商店也出具规模。于是，黄光裕旗下所有几家店名同一命名为“国美电器”，初步建立其连锁经营模式。到1995年，国美电器连锁店已发展到10家。 1996年初，国美电器王府井商城开业。这家位于黄金地段、装修豪华，营业面积达3000平米商城，仅开业前广告费就达100万元。但开业后发现，王府井店高租金加大了运营成本，而紧邻夜市、交通不便又降低了运输效率。在提前关闭王府井店后，黄光裕1998年组织编写了《国美经营管理手册》，成为今后国美电器连锁经营的标准。 1997年7月10日，国美走出北京进入天津市场，迈出全国扩张的第一步，进