财务经理述职述廉报告.pptVIP

预算管理仍处于低水平运行 预算管理对于我们的主要管理人员仍然是新课题，还需要在实践中摸索，因此预算管理仍然处于低水平运行。 * 财务管理功能尚未全面发挥，财务分析工作尚未到位 财务分析和控制不到位 * 业务流程不畅 财务管理制度尚未清理，审批流程需待规范； * 一线支持力度不足 销售系统财务支持力度不够，需配合销售系统整合进行 * 下一步工作重点——重中之重 紧紧抓住〈税务筹划方案〉的实施工作，做到责任到人、工作时限到人，力争所得税解缴为零 * 下一步工作重点 清理涉及营销系统的各种财务规章制度，简化流程，分清责任，彻底为营销人员解除后顾之忧； 调整驻外会计工作范围和责任，将会计服务送到第一线； 改进子公司的会计核算，加强财务控制 完善应收帐款清帐、对帐、追帐制度； * 谢谢 * 知识回顾Knowledge Review XXXXXXXXXXXXX有限公司 XXXX年 财务述职报告 陈述人：XXX * XXXXXXXXXX股份有限公司 我们都做了什么？ * 更新财务管理理念 ? 我们的财务管理基本上是算帐型的，财务管理较少以经营为导向，财务人员也缺乏经营理念和服务意识，一些财务人员在平时工作中有意无意地给“一线人员”增加工作难度；或使程序和手续复杂化，造成公司办事效率低下。业务人员大量的时间不是忙于开发业务，而是忙于财务所规定程序、手续和签字。针对这种情况，我们旗帜鲜明地提出，财务管理必须由算帐型向管理型转变，向理性化、数字化转变；所有财务工作必须以经营为导向，以服务为宗旨，在严格划分权限的基础上，取消了一大批不负责、重复的签字批准手续，简化一些桌面工作程序，如原来财务规定各种形式单据就有十四种，而现在简化为四种，同时积极倡导把财务服务送到一线，彻实解决一线人员收款难、报帐难、付款难的问题。 * 全面实施ERP系统 XX是实行会计电算化较早的企业，在二○○○年就实施了金蝶系统，但由于各种原因，金蝶系统只能运行总账系统，公司信息来源的处理基本上处于电子和手工的混合状态，不但没有达到整合资源、优化程序、提高效率的目的，反而成为骑虎难下进退两难的棘手问题。针对这种情况，我们果断决定继续全面实施金蝶ERP系统，在全体财务人员和信息部门的努力下， 我们在一个半月的时间内，在全公司成功实现了ERP系统的全面运行，原来财务人员天天加班，现在财务人员可以准时下班。原来会计报告在结帐后一个月内出不来，现在结帐后五天内就提交所有报告。 ? * 精兵简政，减员十四人 会计核算分成总账核算、营销核算、成本核算三个部门，数据不准确、不及时，各部门各管一摊，缺乏整体协调和沟通，为此我们提出了“会计核算一体化”理念，从帐单处理到报表编制由一个部门进行，因此，将三个核算部门合并，成立会计部，将核算职能归集到一个部门中，统一指挥，统一行动，统一报表格式，统一披露口径。制定《会计结账工作检查表》，保证所有预提费用、待摊费用的及时处理，保证账表、账账、账实的一致性。经过整合，会计核算队伍由原来的38人， 减少到2４人。结合国际企业的财务管理特点，在财务系统成立了内部控制部，财务分析部。 * 建立帐户责任人制度 由于公司改组，给财务人员增加了很多额外的工作量，加上财务管理人员的频繁更换，会计核算工作也是公司一件头痛的事。公司高层管理人员基本上对财务提供的数据失去信任。为了搞清经营状况的真实性，不得不建立新的队伍，增加新的人手，复核会计核算的数据。因此也使得公司财务人员一增再增，全公司从事财务工作的人员达到七十二人。尽管如此，会计核算仍然不准确，会计报表的提交时间严重滞后，有一段时间半年内出不了财务报表。? （一）统一调整会计核算科目，将原有不符合公认会计准则的科目设置进行调整，增强会计科目设置的逻辑性、操作性和透明度。 ? （二）由于会计岗位因人设事，不可避免出现一事多头的问题，在会计核算上表现为一个帐户多人做帐，无人看管，谁也搞不清帐户内容。针对这种情况，我们采取了“人盯人”的防守战术，建立“帐户责任人制度”，将所有会计科目分给个人，帐户责任人负责解释，清理所管辖帐户中的内容。 * 编报《内部管理报告》 为向高层管理人员充分、真实地披露企业的经营状况，及时调整经营行为，我们编制了一套《内部管理报告》，同时要求所有子公司编制这一报告，每月结账后向所有高层管理人员发送管理报告。 * 产品赢利分析，调整产品结构 今年五月份，我们对公司几十年来经营的四十多种产品进行了量本利分析，《量本利分析报告》向公司高层领导展示了各种产品的盈利能力，解决了几十年来公司一直比较模糊的问题，在XXX推动下，公司下决心进行产品结构调整。 * 贷款重组，减少贷款利息一百五十八万 对公司的贷款结构、方法和时间进行了全面分析，将我们所有的银行贷款进行了整合；使得综合付息水平明