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评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P 注： x薪酬现状 凯捷发现 x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强 职级 年收入(不含福利) 单位：元 结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力 普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（70p左右） 建议薪酬定位策略 建议调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 职级 年收入(不含福利) 单位：元 注： x薪酬现状 x建议薪酬 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩表现 业绩超过目标，表现杰出 业绩达到目标，表现良好 业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格 业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差 业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格 胜任能力 能力超过职位要求，能创造性地开展工作 能力符合职位要求，能有效开展工作 部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小 能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作 能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作 从业经验 相关工作资历≥8年， 或x司龄＞3年 8年＞相关工作资历≥5年 或3年≥x司龄＞2年 5年＞相关工作资历≥3年 或2年≥x司龄＞1年 3年＞相关工作资历≥1年 或1年≥x司龄＞半年 1年＞相关工作资历， 且半年＞x司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 入级标准 评估得分 职级分位 5分＞评估得分≥4.5分 最高值 4.5分＞评估得分≥4分 上四分值 4分＞评估得分≥3.5分 中位值 3.5分＞评估得分≥3分 下四分值 3分＞评估得分 最低值 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬曲线 年收入（万元） 入级评价结果 红圈－员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元） 绿圈 入级评价结果 凯捷建议x采取以下的薪酬结构 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素