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C510 管理学基础顾凯诗（Keith Goodall)EMBA2009，CEIBS 为什么来学习管理学？ 授人以渔而不是授人以鱼 买到鱼/新理论—装在口袋里带回家—过几天拿出来，鱼死了 学会钓鱼，总是可以有新鲜的鱼。知道管理理论或行为中，这是Taylor，这是Mayo。了解环境变化、任务、人的相互依赖，管理者做出决定 “知道”与“理解”之间的差异 “新”理论的循环 对“新”理论的质疑。老的理论有生命力Taylor是控制理论的鼻祖，Mayo是参与、双向沟通的鼻祖。从新理论中总能发现老理论的影响 理论像时尚的遁环，如女士的裙子从长—短—长 管理行为也是如此。Shell实行集中化管理。中国经理不喜欢，但是总部的人很开心，可以控制。过了2年，咨询公司来诊断说太僵化了，要分权化Decentraliza。分公司面对本地市场更加灵活。又过了2年，总部再集中化。 集中还是分权？这与所依据的两种理论的优劣势一样 管理是个双向的过程 管理是个双向的过程 单向的：强调科学性、标准化、可复制、计划、衡量、KPI和价值、目的使组织更加高效。（暗含：学习MBA，让我掌握工具，去找别人的问题） 双向的：强调沟通、反馈。从管理者自身、团队、环境找问题 管理者必须关注的四个对象 哪些因素令管理变得复杂？ 内部的 老板 合作者 员工 管理者自身 人员管理：若干两难问题 人：DHL包裹递运故事 为什么授权 环境变得更复杂、客户要求反应更快 雇佣了更聪明的员工，他们有更多的专业知识 员工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息 为什么这个司机如此聪明 赋权和信任，充分发挥主观能动性 担心失去控制，发挥价值观对人的影响，在更大范围内行动 人：过度控制导致员工丧失创造性 《淮南子》 任务：篮球游戏 篮球DVD，学到了什么 选择性的获取信息 对目标和任务越关注，越容易忽视环境的变化 安排专门的人注意环境变化 关注度与自由度 假设：乌鱼的故事 隐含的假设： 一系列的假设：一个假设建立在另一个假设之上 管理者对产品和市场都有假设，福特T型车生产15年，每降价1美元，增加1000个客户。隐含的假设是消费者需求没有变化。那时环境稳定，自上而下的方式是可行的。 Talor理论的环境是没有变化的，自上而下的控制很重要。在动荡的环境中，变化很快，经理人要分享假设。下属的信息要有了解。信息越来越多、复杂，双向沟通和分享假设非常重要。 假设：心智模式 彼得.圣吉《困难的对话序言》光盘 我们采取的行动以我们的感知为基础……我们的感知在很大程度上取决于我们的心智模式 “运用心智模式的意思……就是更加清楚我们自己的思想……” 认清自己的的假设和思维方式，能够把这些假设和思维方式公诸于众，并恳请他人探究我们的思维方式（事实上，最难做到的莫过于此） 感知：老虎 老虎图片，学到了什么 只看到脸的10%就做出判断 管理者经常是在不完整的信息下做出判断，既是优势也是劣势。 明茨伯格的调查：经理人每8分钟转变一次注意力。被打断、打电话、采取行动等。 经理人对有些变化或信息，没有意识到。经验+数据，再做出决定 假设和感知 假设和感知是非真实的，为何如此重要？ 管理者基于假设和感知做出判断，采取行动 假设是隐含的，感知是不全面的，所以要充分沟通，分享假设-事实-推断的过程。 解释一下为什么卡特彼勒的美方经理对于在其中国公司建立工会的尝试非常恼火？ 双方假设不同，且没有充分沟通 在美国，工会的力量非常强大。 在中国 海森伯从科学角度对感觉的诊断是什么？ 海森伯，物理学与哲学， “我们必须记住，我们所观察到的不是自然本身。自然是根据我们提问的方式而展露自己的” 感觉是依赖个人的出发点、角度，而不是事实本身 现实情况是根据问题找答案。科学家也是根据他的问题搜集事实。 学习型组织：为了学习而设计与为了效果而设计 教会精明的人学习 思考是为了停止思考。防止不思考。 稳定环境下的习惯，明天的事跟今天一样。容易根据经验采取行动或者不再改变。 案例：一个资历浅的人挑战资历深的人如何改变，后者 生气地说“你不要告诉我做什么”，前者说“你有一年的经验，重复10次” 为什么很难教会精明的人学习 习惯性防卫 信奉的理论与使用的理论。 案例：老板召集会议对下属说，我很想听听你们的意见。每个人发言时，老板说“太傻了”、“异想天开”。或者员工每次想谈时，老板说我有更重要的事情。实际上根本没有吸收下属的意见。 单向循环和双向循环 见教材 学习型组织：如果西门子知道西门子所知道的就好了。 为什么建立学习型组织 环境和客户变化。为了提高效率，组织进行专业化分工，设计不同层次的控制机制。但当商业环境发生变化，更复杂，客户要求反应更快，需要授权 一线的员工掌握了管理者不知道的信息。 CEO没有下面的全部的信息，所以要进行信