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绩效考核操作法 绩效管理工作内容是整个人力资源管理的重中之重。在人力资源管理的六大模块中，绩效管理是人力资源管理其他模块工作实施的一个平台，是其他模块的载体。我形象的把他比喻为“绩效管理在整个人力资源管理工作中处于领头羊的位置，是整个人力资源管理的神经中枢”。我们输理一下人力资源管理的内容：无论是人力资源规划、人员招聘与配置、培训体系的建立等等，都必须从绩效管理中提取信息，找到工作开展的立足点；薪酬设计更离不开绩效管理，很大程度上说，绩效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“暧昧”关系。毫不夸张的说：绩效考核绩效管理工作做不好，其他模块的工作一定做不好！  首先，我们必须把握一个基本前提：掌握好专业理论知识，扎实基本功。在HR管理工作中，我们经常会有这样的感慨：为什么工作中遇到很多棘手的难题和困惑，通过咨询专家，他们可以轻而易举的给出满意的答案？为什么人力资源管理的专业理论在实际工作中感觉不实用，或者说无可用之处，便有了“理论过时论”之怀疑？ ??? 第一个感慨的答案是———专家掌握的专业知识和理论比较扎实，并且在实际操作中能够应用、融会贯通。第二个感慨的答案是——理论方法没有过时，之所以不适用，是因为掌握的不扎实，不会在实际工作中组合应用。 ??? 你如果想把绩效管理的工作做好、做出效果来，你必须掌握好这些专业理论知识。（我给各位推荐一个教材——《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》，根据自己的水平选择等级教材。）我举个事例足以说明问题：绩效考评方法有很多，比如关键事件法、成对比较法、选择排列法、强制分配法等，不要认为现在考核都实行KPI了，这些方法都老掉牙了！你大错特错！HR管理的专家、高手之所以称为专家高手，就是因为他们能够自发、熟练的组合应用这些方法。强制分配法在绩效管理中广为应用，比如以KPI为考核方法，但是考核结果分数出来后，很多企业在处理结果的时候，为了规避分数趋中的风险，就配合使用强制分配法，规定某一个等级的比例限制。关键事件法在以KPI为考核方法的考核中也经常配合使用，比如对于难以量化的行政、人事等管理职能部门岗位的，必须配合使用关键事件法才能找到他们的量化指标，后面我专门讲解。管理是一个厚积薄发的过程，只有你扎实掌握这些专业知识，在看似山重水复疑无路的时候，才能自发的想到这些专业理论知识并组合应用、融会贯通，使得柳暗花明。 ??? 第二，沟通一个理念——“越简单越实用”。企业管理是一个复杂的工作，但是我们要学会化繁为简，才能取得实效。绩效考核的方法从简单到复杂有很多，就考核的理论方法来说越科学的方法体系，越复杂，实施的难度越大，对企业的要求越高。但是对每一个企业个体来说，并不是越科学越适用。选择什么样的考核方法，决定的因素很多：行业的特点、企业的实力规模、企业的管理水平、企业员工的文化素质、企业文化的特点等。必须综合考虑这些因素选择合适的考评方法。管理方法本无对错之分，没有任何一种方法是放之四海而皆准。关键是怎么用，用在什么样的企业，什么时候用，是不是用对路。我曾经担任一个制造型企业管理顾问，企业经理本人很热衷培训学习，各种培训班、总裁班、MBA等参加很多，但企业员工总体说文化水平不高。当初企业找咨询公司做了一个绩效考核项目，实施后效果非常差，最后执行不下去。后来企业聘请我做管理顾问，把绩效考核辅导实施下去。我综合企业的各种因素，提出绩效考核分布实施的方案。考核第一阶段：结合各部门和岗位的职责，把企业现有的规章制度等提取出来，形成一个简单并能覆盖岗位重要工作的考核指标，同时设计好企业管理技能提升培训方案，为考核升级做准备；第二阶段绩效管理升级：利用KPI来考核，在绩效管理各环节较第一阶段更科学，技术含量更高。方案实施后，效果非常好。?????第三．掌握实效绩效考核指标设计的技术原则——“一个核心思想、六个设计要点”。 一个核心思想：以平衡积分卡的理念，用KPI的方法来实现。平衡积分卡在实际考核工作中一定要慎重导入，它对企业要求特别高。就目前国内中小型企业来说，能成功实施平衡积分卡的企业不多。但是平衡积分卡的思想对于我们实际操作中实施KPI的考核方法、提取关键业绩指标来说，非常重要。它给予我们一个系统思考的工具，帮助我们从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度来考虑提取考核指标，使考核能够帮助企业从财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡中实现可持续发展。 ??? 六个设计要点：（1）不同行业考核指标背后隐含的信息和条件不同。目前信息获取的渠道很多，很多资料通过网络、杂志等能够获取。切记一点，我们不能简单的从网上当下一个资料就拿来使用。我们一定要分析指标背后的信息。他为什么选用这个指标、使用这样的标准、采取这样的平分办法，每个信息背后都有另一个层面的信息。最危险的是对销