谢老师-全面预算管理的设计.pptxVIP

全面预算管理的设计 讲师：谢世瑞;;;;培训目录 一、预算管理常见问题分析 二、全面预算的相关释义 三、编制预算的思路及方法 四、没有“博弈”的预算编制实例 五、预算与预算外执行 六、全面预算管理信息系统 ;1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？ 预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。 ? 预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。 ;一、预算管理常见问题分析;3.计划赶不上变化，预算有实际价值吗？ 预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。 罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。 ;4.预算是过程控制还是结果控制？ 预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。 ;5.预算是规划“防火”还是“救火” ？ 预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”;【案例】老板的半夜会议 某公司老板工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。 于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行。 ;二、全面预算的相关释义;13;【案例】 某饮料公司的预算 某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。;二、全面预算的相关释义;二、全面预算的相关释义;二、全面预算的相关释义;二、全面预算的概论;三、编制预算的思路及方法;2、全面预算编制方式 （1）“自上而下”的模式 （强调主要目标是利润最大化）； （2） “自下而上”的模式 （强调主要目标是利润最优化）； （3） “上下结合” 的模式。 （强调主要目标是企业价值最大化） ;21;;高管层;（1）销售预算 （2）生产预算 （3）直接材料采购预算 （4）直接人工预算 （5）制造费用预算 （6）单位生产成本预算 （7）期间费用预算 ………………………… ;项目;项 目;项 目;项 目;（5）制造费用预算;（6）单位生产成本预算;（7）期间费用预算;（1-7汇总）损益表预算;;【案例】 预算指标取代绩效指标 2004年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。 2004年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。 ;公司当时一个星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成70％作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。;四、没有“博弈”的预算编制实例;四、没有“博弈”的预算编制实例;三、没有“博弈”的预算编制实例;三、没有“博弈”的预算编制实例; 方案;五、预算与预算外执行;（一）什么是全面预算管理信息系统？;;（二）设立全面预算管理责任体系;;（三）预算单元与预算项目的设立;全面预算三要素;全面预算三要素;1、责任中心;2、预算项目;2 、预算项目;2、预算项目;全面预算信息管理平台举例;OBS全面预算管??平台;体系搭建;;;汇总审核;预算执行;单据监控;待处理提醒;执行分析;执行台帐;财