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案例：ABB公司组织结构 　 \o ABB公司 ABB公司是一家国际化的大型设备 \o 制造商 制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年 \o 销售额 销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的 \o 西屋公司 西屋公司（ \o Westinghouse Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的 \o 竞争者 竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。 　　作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条 \o 指挥链 指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 　　ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其 \o 董事会 董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 　　另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 　　 \o 巴内韦克 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 　　“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的 \o 战略调整 战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过 \o 组织结构的调整 组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。但是在实践中任何结构都不是完美的、都有其局限，充分认识所选结构可能存在的问题与风险，在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果。 　　 　　 1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 　　2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的 \o 业务单元 业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。 　　3．这种结构的优点是既保持了全球业务经理的 \o 专业化分工 专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。 　　4．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。 　　5．对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的 \o 组织形式 组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。 【问题】 ABB公司采用矩阵式组织结构的原因是什么？ 矩阵式组织结构的优点是什么？ 矩阵式组织结构运行中会出现什么问题？应怎样克服？