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医院战略规划三步曲 提要：医疗市场的大蛋糕吸引了其他资本进入医疗服务领域。医院投资者有权力知道医院的发展方向、愿景、服务项目，投资者必须知道医疗市场的状况、市场容量、竞争对手情况、市场份额、所投资的医院是否能够盈利等问题，否则他决不可能投资。中国医疗市场出现了一些新的经济推动力。 　　一位大洋彼岸的医院管理专家在实践中形成了自己独到的观点--采集数据、制定战略、实施方法-- 领导，现任美国纽约大学公共管理学院教授，历任美国北岸医疗集团北岸大学医院副总裁--他的一番见解或许对中国医院的院长们有所启发。 　　先明晰问题，再制定战略 　　医院战略规划包括哪些内容呢？陈先生认为，医院的战略规划应该包括医院的使命和愿景；市场环境描述和预测；医疗服务计划；长期财务计划；信息服务计划；人力资源计划；医疗设备计划等。 　　制定医院战略规划前，决策人必须明晰以下问题： 　　首先是医疗市场容量与需求强度。这里面要知晓两类大问题。一是医院所服务的人口规模、分布情况以及目标人群的变化趋势？未来5年，医院现有的服务人群是增加还是减少？特殊人群的服务需求有无变化？目标人群对医院的使用模式如何？是来看常见病？还是来看疑难杂症？某个服务项目将怎样影响医院的其他服务？某一项目的需求在多大程度上依赖于保险覆盖情况？二是医院在区域医疗市场上所占份额。竞争对手得到了多少市场份额？患者来自全国哪个地理区域？服务的主要对象是谁？哪些人群靠医院实现他们大部分的医护服务需求？服务区域人群的年龄分布情况以及经济状况的发展趋势？ 领导说“必须清晰地回答这些问题，才能了解所处的市场状况是什么样的。”他举例说，美国北岸医疗集团有18家医院、5670张床位，有专科医院、社区医院，也有大型综合医院。当要了解集团所处的市场情况时，视野就一定要覆盖这18家医院所在的整个长岛地区，了解该地区的人口组成、人口年龄分布、未来发展趋势等。 　　其次是顾客/患者分析。医院要知道，是什么使得患者到你的医院购买服务或寻求护理？为什么我们医院比其他医院对患者更有吸引力？除了医疗护理外，什么是能吸引患者的“增值服务”?医院提供的服务是否有不完善的地方？来诊患者对医院的满意度是多少？患者满意的关键点在哪里？什么是提高顾客满意度的关键服务？哪些服务占有较大的市场份额？哪些市场份额较小？是否应考虑削减或停止不能对医院的使命、财务状况和效率做出贡献的服务？是否考虑不自己发展，而是购买医院有不足或弱项的医疗服务能力？也就是要对患者构成进行量化分析。 　　还要制定适当的技术、临床服务模式。医院要了解，改变临床服务模式会怎样改变对服务的需求或利用的预测值？改变技术会怎样改变对服务的需求或利用？ 　　最重要的一点是对竞争对手的分析。陈先生说，这是一项可能目前中国的医院还没有進行的工作。进行竞争对手分析时要回答这样几个问题：在市场上，谁是竞争对手？竞争对手的集中度怎样？它们的市场份额和市场地位怎样？为什么竞争对手能保持市场份额？它们的优势和弱势各是什么？竞争对手的增长率是多少？最重要的一点是还要知道竞争对手采取的市场战略是什么？与竞争对手相比较，我们的财务状况及盈利能力怎样？（注：美国医院的财务报表是公开的，如果不公开，这对医院进行融资是很不利的！）我们服务的定价是否有竞争力？我们是否受细分小市场竞争者的影响？竞争对手的患者数量以及其雇用的大夫是谁？ 　　以上是制定战略规划时首先要知道的事项。除了医院愿景外，还要知道医院的市场环境及发展速度。还要规划业务内容，你的重点放在哪些财务规划要与其业务开展规模相适应。 　　中国医院必须制定战略规划 　　陈先生说，由于长期的计划经济体制的思维惯性，使中国医院院长们不习惯制定医院的战略和规划。但目前情况在发生巨大变化，医院战略规划已变得必不可少且迫在眉睫。他说，发生的这些变化是： 　　过去，中国医院院长不做战略规划还有一个原因就是他不需要从市场中获取利润，因为有政府拨款。现在情况发生了较大变化，政府拨的款不够用于，需要自己从市场中找钱了，这时就需要做规划了。中国医院目前仍然受到医疗服务价格和保险政策的管制。这对医院制定战略规划时有一定限制。在这种外部环境下，中国医院同样有制定战略规划的必要。因为目前中国医院的效率普遍较低，通过制定合适的战略规划，在同样的外部条件下，也能提高医院效率，从而提高医院的收入。目前中国医院门诊效率较高，但住院效率较低，其提高的空间很大。目前中国医院将平均住院天数减少一倍是完全有可能的，手术量也是可以大大增加的。 　　中国医院的收入来源发生了变化。一些新的医疗服务项目刚出现，其定价体系不是很完备，此时服务定价权就掌握在医院自己手里。另外，患者收入水平提高了，也愿意多花钱，以满足自己更高水平的医疗服务，而不再仅仅满足依靠政府的医疗保险。 　　医疗市场的大蛋糕