前沿第四篇—团队纪律资料.docVIP

团队纪律 是什么原因导致一个团队有别于其他团队? 全文包括以下几点： 49 文章概要 理念简述——核心理念 理念实践——把理念付诸于实践 50 团队纪律 59 拓展阅读 带注释的相关材料列表引导你探究更深的文章理念和应用。 (晓东) 理念简述： 团队这个词概念很空泛，许多管理者都忽略了它真正的意义，或者他存在的潜能。在车间工作组织的运营中，成员的工作作为个体而言对团队绩效都负有重要责任。相比之下，一个团队的绩效要求成员每个人以及成员之间相互作用共同对其负责。 即使它可能看起来没有什么特别的地方，但是成员之间的相互作用能够成就令人惊讶的成绩。它能够使一个团队达到一个远远高于团队中个人最佳的绩效水平，为了实现这些益处，团队成员们必须更多的倾听，做出有建设性的回应以及向其他成员给与支持。此外，在分享团队构建价值时，他们必须接受一项基本的纪律。 理念实践： 一个团队的基本纪律包含五个特点： 拥有一个有意义的共同的目标从而帮助团队的成型。大部分团队从团队以外获得最初的授权。但是为了成功，团队必须把这个目标“私有化”，从而实现自我发展。 特定的绩效目标来自于共同的目标。例如，在少于一半的正常时间的情况下，把一个新产品投向市场。高目标激励并挑战着团队，形成一种紧张的气氛。他们也有一个杠杆作用，要求成员相对于关注头衔和地位上的不同，更多地专注于共同努力的必要性。 互补技能的混合。这些技能包括技术上以及功能上的专业知识，解决问题和制定决策的能力以及人际交往的技巧。成功的团队很少在刚开始就具备所有所需的技能——他们在了解到所面临的挑战需要这些技能时发展该技能。 鉴定承诺将如何完成工作。团队中，必须就谁负责什么工作达成一致认识，日程如何安排和承兑，以及决策如何制定和修改。在一个真实的团队中，每一个成员都需要承担等量的工作，包括领导在内的所有成员都要对巩固共同的团队做出贡献。 共同责任。信任和承诺并不能被强制获得。为取得适当目标达成一致意见的过程充当了严酷的考验，成员向对方承担责任义务，而非向领导。 一旦基本纪律被建立，一个团队在集中注意力在其面临的关键挑战时变得得心应手： 对于一个致力于提供建议的团队，那就意味着做出一个快速并且有建设性的开始，以及向执行这些建议的人提供一个清晰明确的传递。 对于一个团队而言，聚焦于保持特定的绩效目标。 当团队运作时，相对于非正式团队来说，一个真正的团队主要的任务是辨别出需要面对的挑战。 如果任务不要求共同参与工作产出，工作小组是一个更加有效的选择。团队因素通常是这些层级以及组织边界所禁止的能力和为了最佳结果所需的观点。还有一点让人惊讶的是，团队变成高绩效组织产能的主要组成单元。 没有人会惊讶发现Jon Katzenbach和Douglas Smith关于高绩效团队的文章。Peter Drucker可能是第一个支持一个团队是强硬效力的基础组织，Katzenbac和Smith的成就使企业贯彻这个想法变成现实。 在这篇1993年记录的具有开创性的文章中，作者提到如果经理想就团队问题做出更好的决策，他们必须清楚这是一个怎么样的团队。他们定义一个团队为“一小部分具有互补能力，并忠诚于一个共同目标的一小部分人，他们有一系列绩效目标，并且有相互负责的方法。”那个定义有赖于纪律使得团队必须高校分享。 Katzenbac和Smith讨论了四个因素——团队职责包括共同的承诺和目标、绩效目标、互补技巧和对彼此的责任。他们也把团队分成三个不同的类别——负责提供建议的团队、负责实际操作的团队和负责经营运作的团队——以及描述每个类型的团队如何面对不同的挑战。 在二十世纪八十年代的早期，Bill Greenwood和一小部分造反的铁路工人取缔了大部分柏林顿北部顶级经理，即使受到广泛的强烈反对，甚至在企业内部引起愤慨，仍创立了一个价值数十亿美金“贪心的支持者”的铁路服务的生意。在Hewlett Pakard的医学产品组织亏欠莫顿等院长的杰出贡献的大部分领导绩效，以及少数负心健康事业的同事，大部分其他人已经注销。扎根于Knight Ridder和Jim Batten的“顾客困扰”观点，位于Tallahassee Democrat当14个前线狂热者对消除错误的特许权变成使命的主要改变，并携带全程票据。（灰常不好意思，这段我真的没看懂，就直接很生硬的直译了，抱歉） 这些都是关于团队的故事和工作——真实的团队并非是无形的团队，我们之所以称之为团队是因为我们认为它的标签是积极的。团队和其他团体的其别在于他们不是一个只投入很少关注的主体，其中以部分原因是“团队”是一个每个人都熟悉的词语和概念。（请看展示“并非所有的团体都是团队：如何区别”） 或者至少在我们着手为我们的书《团队的智慧》（哈柏商务，1993）做调研的时候，那是我们所想的。我们