高职院校二级管理绩的效考评的研究与实践新.docVIP

高职院校系（院）工作绩效考核的研究与实践 一、高职院校系（院）工作绩效考核现状及主要问题 系（院）工作绩效考核是指学校为了实现其战略目标和发展规划，按照预先确定的标准和程序，采取科学的方法，对各系（院）完成目标任务、取得的工作实绩和工作效率做出价值判断的过程。 对系（院）工作绩效考核是高校现代管理的有效手段。通过绩效考核明确系（院）的的工作目标和 工作标准，找出制约系（院）发展因素，改善自身行为，不断提高系（院）的整体效益和实力。通过绩效考核在学校内部形成积极的竞争氛围，极大地强化激励的有效性，促进办学水平和人才质量的提高，推动系（院）持续发展，不断提升学校的整体办学水平。 根据调查，目前高职院校对系（院）工作绩效考核主要有三种方法。一是根据各系（院）年度工作汇报，采用投票方式来确定考核等级和排名；二是采用系（院）申报，由专家组进行考核打分；三是有考核指标，但未形成体系，针对性、有效性不强。概括起来主要有以下问题。 （1）考核定位不明确。绩效考核的核心问题是考核定位。考核定位其实质就是通过绩效考核要达到什么目标，解决什么问题。定位的不同必然带来实施方法的迥异,进而直接影响到考核的实施。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，考核的结果也就是评出优秀、良好、一般和较差。考核的目的仅仅是为了期末发奖金,将考核定位于确定利益分配的依据。为了考核而进行考核，使考核流于形式，耗费了大量的时间、人力和物力。 （2）考核指标设置不科学、不系统。有的高职院校直接参照本科学校对二级学院的绩效考核指标，缺乏针对性和有效性；有的高职院校虽然建立了对系（院）绩效考核指标，但绩效考核指标确立缺乏科学依据，比较宏观，没有比较细的检测点，评分时受主观因素影响大，权重分配也不够合理等。 （3）重考核，轻管理。绩效考核只是管理的一种手段、一个环节，是对目标与计划的完成情况的一个检查。而很多高职院校在工作中重在考核，但常常忽略考核之前准备工作和考核之后结果应用。 （4）重奖惩，轻发展。很多学校将考核当成对系（院）或系（院）的领导进行奖惩的手段，而不是从系（院）发展的角度出发，总结目标完成情况，查找存在的不足，制定改进绩效的计划，并在下一个绩效管理周期监控需改进的方面，从而更好地实现学校目标。 （5）缺乏监督和反馈。有些学校把考核仅作为年底一项工作，忽视平时监督和过程考核，年底考核时缺少基础资料，考核缺乏依据。注重考核结果的鉴定、分等的功能，缺乏一对一的反馈，降低了绩效考核的效能。 二、基于平衡计分卡系（院）工作绩效的考核的框架设计 1平衡计分卡的提出 1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章，并被称为“七十五年来最具影响力的战略管理工具”。平衡计分卡（the Balanced Scorecard，简称BSC）是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，主要用在企业绩效评估中。平衡计分卡强调从财务和非财务的角度综合评估企业绩效。其核心思想就是通过财务（Financial）、客户(Customer)、内部流程(Internal Business Process)、学习与成长（Learning and Growth）四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系，体现组织的战略实施和战略修正过程，并通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。 2、基于平衡计分卡系（院）工作绩效的考核的框架设计 目前，高职院校对系（院）绩效考核还没有一套真正科学有效的绩效考核体系。而笔者认为平衡计分卡就是一种很好的战略业绩评价方法，在我国高职院校引入平衡计分卡有以下意义。 第一，通过平衡计分卡的实施，可以创造以战略为核心的组织，整合个人与团队、行政单位与教学单位，共同致力于学校问题的解决以及学校整体目标的实现。 第二，通过平衡计分卡所提供的基础架构可用来描述战略、发展目标，并将战略转化为具体行动目标，回馈执行成果。 第三，通过平衡计分卡四个维度的运作，使学校所创造的战略成果与促成该成果的绩效驱动因素，在一连串具有逻辑的因果关系链上，能完整的呈现。 平衡计分卡虽然最初是从企业管理提出的，但可以推广应用于企业组织以外的各种组织的战略管理和绩效评估。平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核系统，也是一个战略管理执行工具。将平衡计分卡应用于高职院校系（院）工作绩效考核中，可以增强绩效评价的科学性，提高评价效益。对于实行两级管理高职院校，赋予系（院）更多办学的自主权，系（院）可以建立自己的平衡计分卡。将系（院）的远景与战略目标转化为在顾客、内部流程、财务、学习和发展四个方面的系列具体目标。平衡计分卡的核心正是高校组织的战略。只有